如何推進(jìn)企業(yè)文化管理職業(yè)化

　　以設(shè)立首席企業(yè)文化官為重要標(biāo)志的企業(yè)文化管理職業(yè)化，發(fā)端于上個世紀(jì)80年代。目前，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)都設(shè)置了專職企業(yè)文化管理人員。在它們看來，公司僅有首席執(zhí)行官還不夠，還應(yīng)有首席企業(yè)文化官與之相匹配。也許可以這樣說，這些公司已經(jīng)完成了從“人治”到“法治”，再到“文治”的發(fā)展過程，進(jìn)入到了文化管理新階段。與國外企業(yè)相比，我國企業(yè)文化管理職業(yè)化顯然大大滯后。在一定意義上可以說，企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)文化的機(jī)制革命。

　　企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)更為有效地進(jìn)行資源優(yōu)化配置的需要。企業(yè)是進(jìn)行資源配置的組織。企業(yè)只有通過資源配置，為客戶創(chuàng)造價值，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品才能賣出去，才能贏得利潤。企業(yè)的資源包括生產(chǎn)線、設(shè)備、廠房、專利、技術(shù)、管理、文化、商譽(yù)、品牌等，大體可分成硬資源和軟資源兩大類。在企業(yè)發(fā)展的初中級階段，硬資源往往是短缺的，因而是急需的。而在企業(yè)發(fā)展的高級階段，軟資源如企業(yè)文化、理念則上升為最重要的資源。隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這一趨勢愈益明顯。美國管理學(xué)家加利·哈默把企業(yè)經(jīng)營劃分為三個層面：一是“人手”的經(jīng)營，二是“人腦”的經(jīng)營，三是“人心”的經(jīng)營�！叭耸帧敝傅氖莿趧恿�，“人腦”指的是知識，“人心”就是人格、魅力、道德情操、價值觀等。企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)的靈魂，沒有理念上的成功，就沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成功。因而，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)最重要的資源配置已成為理念配置，也就是企業(yè)文化資源的配置。我國企業(yè)存在的很多問題，都可以在理念和企業(yè)文化上找到根源。而搞好企業(yè)理念和文化資源配置的一個重要途徑，就是建立首席企業(yè)文化官制度及其運作機(jī)制。

　　企業(yè)文化管理職業(yè)化是建立健全公司治理機(jī)制的需要。企業(yè)文化是公司治理機(jī)制的一個重要內(nèi)容，但現(xiàn)在很多企業(yè)還沒有這個機(jī)制。企業(yè)文化機(jī)制是管理念、管靈魂的，是整個治理機(jī)制的統(tǒng)帥。國外一些著名企業(yè)提倡的共同參與，一些學(xué)者提出的共同治理，實際上都需要通過企業(yè)文化機(jī)制作為主線來實施和實現(xiàn)。在一定意義上說，其他方面的治理機(jī)制類似一個一個的節(jié)點，而作為核心能力靈魂的企業(yè)文化機(jī)制則是一條最根本的生命線，能把這些節(jié)點串聯(lián)起來，形成完整的公司治理網(wǎng)絡(luò)。

　　企業(yè)文化管理職業(yè)化是企業(yè)文化發(fā)展的需要。企業(yè)文化是企業(yè)在運營中產(chǎn)生的，特別是在同客戶互動中產(chǎn)生和發(fā)展的。在這一過程中，需要識別哪些內(nèi)容對企業(yè)有推動作用，對其加以概括、提升和條理化，并加以推廣。這個發(fā)現(xiàn)、識別、條理化，并給予界定和推廣的過程，需要專門的人員來承擔(dān)。另一方面，隨著我國企業(yè)同跨國公司的合作和競爭越來越廣泛和深入，我們不僅要在硬件上盡快樹立優(yōu)勢，更重要的是在軟件———企業(yè)文化上形成自己的特色和優(yōu)勢。這既需要挖掘優(yōu)秀的民族文化傳統(tǒng)，又需要把別人先進(jìn)的東西拿過來，為我所用。完成這樣艱巨的任務(wù)，沒有專業(yè)、專職、具有相當(dāng)權(quán)威的人員是不可能的�？梢哉f，推進(jìn)企業(yè)文化管理職業(yè)化是我國企業(yè)文化建設(shè)邁向新階段的重要戰(zhàn)略舉措。

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