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  • 探春辭職引發(fā)的權(quán)力危機(jī)

    時(shí)間:2022-07-12 17:57:24 職場(chǎng) 我要投稿
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    探春辭職引發(fā)的權(quán)力危機(jī)

    主持人:

    探春辭職引發(fā)的權(quán)力危機(jī)

    景素奇 國際人力資本網(wǎng)董事長

    紀(jì)亮 《中外管理》雜志“大話人力資源”欄目編輯

    嘉賓:

    周錨 買麥網(wǎng)總經(jīng)理

    梁軍 實(shí)達(dá)科技人力資源部總監(jiān)

    莘強(qiáng) 三星中國人力資源部總監(jiān)

    唐愛國 北京大學(xué)人才開發(fā)辦公室主任

    王海鷹 北京精銳縱橫營銷顧問有限公司董事長

    企業(yè)如果既不甘心接受骨干變相“伸手要權(quán)”,又不愿意骨干流失,該怎么辦?

    大觀園集團(tuán)是一家以水泥能源為主的綜合性民營集團(tuán)公司,最近幾年發(fā)展形勢(shì)喜人,可旗下的廣告公司多年來始終業(yè)績不佳。為了扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀,2006年底,集團(tuán)任命廣告公司核心骨干薛寶釵出任總經(jīng)理,聘任期一年,年終根據(jù)業(yè)績考核決定是否留任。結(jié)果引起了廣告公司另一骨干賈探春的不滿,當(dāng)即提出了辭職。

    探春覺得自己并不比薛寶釵差,過去的業(yè)績甚至勝過寶釵,而且當(dāng)總經(jīng)理是自己一直以來的追求,只有做了總經(jīng)理才能實(shí)現(xiàn)自己的能力與人生價(jià)值。董事會(huì)經(jīng)過考慮之后,覺得放走探春這樣的人才是一種損失,便千方百計(jì)將探春留了下了,同時(shí)也留下了探春的滿腹牢騷。

    不過,牢騷歸牢騷,探春還是積極配合寶釵工作,尤其業(yè)務(wù)還是做得不錯(cuò),整個(gè)廣告公司里面業(yè)務(wù)排在第一位。然而在寶釵擔(dān)任總經(jīng)理的半年時(shí)間里公司遇到了極大的挑戰(zhàn),一是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)廣告業(yè)的影響巨大;另外,第一次做總經(jīng)理,欠缺管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)以及橫向內(nèi)外的協(xié)調(diào)經(jīng)驗(yàn),結(jié)果2007年上半年業(yè)績同比只完成計(jì)劃的38%。于是,探春又舊話重提,向董事會(huì)表示不想在寶釵這樣無能的領(lǐng)導(dǎo)手下工作,再次要求辭職。

    董事會(huì)當(dāng)然明白,探春這次辭職有要挾的意思要么批準(zhǔn)其辭職,要么讓她做總經(jīng)理。而這兩種選擇對(duì)大觀園廣告公司來說都是比較大的損失。集團(tuán)CEO王熙鳳在這個(gè)問題上左右為難:一方面不想放走探春這么優(yōu)秀的人才,另一方面又不愿意在與員工的博弈中成為被脅迫的角色。情急之下王熙鳳修書一封,說明意圖,派集團(tuán)助理平兒前往《中外管理》雜志社,希望得到專家團(tuán)的幫助。

    探春的野心

    企業(yè)如何看待骨干對(duì)于更高職位的野心?是追求,還是要挾?

    唐愛國:

    為什么探春一次一次提出辭職,她有業(yè)績,有與董事會(huì)博弈的力量,你要留住她必須要付出代價(jià),這就是博弈。從人力資源角度來講,就是激勵(lì)機(jī)制的問題。在管理學(xué)上,探春的心理是講究責(zé)權(quán)利結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。所以我的個(gè)人傾向要首先在公司內(nèi)部建立這種正確的價(jià)值導(dǎo)向,實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

    探春的離職表面看是對(duì)寶釵能力的不滿,實(shí)際上最終矛盾是互聯(lián)網(wǎng)媒體跟傳統(tǒng)媒體的競(jìng)爭關(guān)系,F(xiàn)在廣告媒體受到一些擠壓,但是又找到新的空間,比如說電梯里的分眾傳媒。還有針對(duì)特定行業(yè)的,比如說房地產(chǎn),就有了市場(chǎng)細(xì)分,你找準(zhǔn)市場(chǎng)細(xì)分,就找準(zhǔn)自己的業(yè)績。所以我建議如果寶釵對(duì)這種形勢(shì)沒有充分認(rèn)識(shí)的話,董事會(huì)應(yīng)該可以考慮探春的要求,也許對(duì)公司發(fā)展是一種轉(zhuǎn)機(jī)。

    梁 軍:

    探春的辭職現(xiàn)在看來只是一種要挾,背后的原動(dòng)力是她對(duì)成功的渴望、對(duì)能力認(rèn)可的需求。所以剩下的問題是董事會(huì)如何滿足她的需求。一個(gè)人的野心是雙方面的。只要與公司目標(biāo)相符合、只要對(duì)效益有幫助,我們就應(yīng)該鼓勵(lì)員工的野心。

    王海鷹:

    我們討論這個(gè)話題有一個(gè)前提,大觀園集團(tuán)是一個(gè)小公司,而作為管理者,王熙鳳為首的管理層有一種情緒:探春好像是在要挾。用要挾這個(gè)詞不妥,作為管理者要有一定的胸懷,海納百川的胸懷。

    必須肯定的是探春的業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng),并且有為公司出力的決心和行動(dòng)。如果不給探春一個(gè)機(jī)會(huì),就會(huì)把有能力人的打擊下去。在這個(gè)問題上我的意見是:在天平上傾斜,保護(hù)強(qiáng)人。雖然探春很急躁,在薛寶釵任期未滿的時(shí)候就提出了辭職,但這只能說明她有很強(qiáng)的職業(yè)訴愿,這不是件壞事情。

    給探春一個(gè)機(jī)會(huì)

    企業(yè)如何能讓有野心的骨干安心工作?如何才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏?

    王海鷹:

    我在管理中也碰到過這樣的情況:像探春這樣的人能力非常強(qiáng),并且需要更高的職位,但是企業(yè)沒有合適的崗位空缺,管理層應(yīng)該怎么辦?我有兩個(gè)建議:

    一是從我黨的機(jī)制中悟出的一些道理,比如說中央候補(bǔ)委員。現(xiàn)在探春的業(yè)績很好,如果不給予更高的職位,她很可能另謀高就。那我們就需要通過候補(bǔ)職位的方式,讓探春看到希望。現(xiàn)在探春的辭職,無非是覺得自己比現(xiàn)任總經(jīng)理薛寶釵能力要強(qiáng),但是薛寶釵真的離職之后,誰出任總經(jīng)理依然是未知數(shù),探春心里沒有底,所以采用了辭職的殺手锏。

    還有一種方法就是事業(yè)部制。如果我是王熙鳳,會(huì)成立一個(gè)事業(yè)部一個(gè)獨(dú)立核算的非法人部門。有些人能力特別強(qiáng),發(fā)她很高的薪水也在公司呆不下去,而且董事會(huì)也心疼。那就讓她當(dāng)一個(gè)沒有營業(yè)執(zhí)照的老板,用業(yè)績說話。有時(shí)候不當(dāng)家不知道柴米貴,當(dāng)探春在事業(yè)部作為主管親自參與管理的時(shí)候,就會(huì)理解公司的難處了。

    周 錨:

    關(guān)于探春的位置安排,董事會(huì)需要全盤考慮,如果其他部門也需要探春這樣的人才,尤其是能夠發(fā)揮她銷售干將的作用,那就對(duì)探春進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)。這樣不僅發(fā)揮了她的作用,還可以滿足她一定的期望值。

    這件事情說明董事會(huì)在用人上存在失誤,不應(yīng)該把這兩個(gè)人留在一個(gè)部門,企業(yè)用人的原則是用人不疑,疑人不用。兩個(gè)能力相當(dāng)、業(yè)績相當(dāng)、閱歷相當(dāng)?shù)娜嗽谝黄,容易引起矛盾。從培養(yǎng)人才的角度,如果探春可以塑造成為管理人才,第一時(shí)間就應(yīng)該向她講明,這樣是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),也是對(duì)探春負(fù)責(zé)。

    梁 軍:

    在我們企業(yè)對(duì)探春這種人啟用的是談話方式,選定一個(gè)跟她關(guān)系比較親近的員工與之交心。員工談話的目的非常明確,就是了解到探春真正訴求是什么,找到這個(gè)關(guān)鍵之后啟動(dòng)組織談話,其結(jié)構(gòu)內(nèi)容大體包括三個(gè)方面:對(duì)工作歷史的評(píng)定,針對(duì)其職業(yè)訴求進(jìn)行分析解釋,以及對(duì)客觀環(huán)境和條件的說明。

    給探春尋找接班人

    如何將骨干離職帶來的損失減到最低?人才梯隊(duì)建設(shè)對(duì)民營企業(yè)是否適用?

    莘 強(qiáng):

    在像GE這樣的國外企業(yè)里有一個(gè)“后繼者計(jì)劃”,基本上把這種核心人力按照企業(yè)獨(dú)有的辦法進(jìn)行排序。所以一旦核心人力走的時(shí)候,不會(huì)讓企業(yè)突然出現(xiàn)一個(gè)大窟窿。我在三星任職的時(shí)候自己也有后繼者,只不過我的老板不告訴我而已。這種代替不是惡意的,是一種善意,是督促你去提高。

    而在我國,有的時(shí)候在民營企業(yè)完全是靠領(lǐng)導(dǎo)、經(jīng)理個(gè)人魅力影響企業(yè)的運(yùn)作,沒有形成機(jī)制,往往是以個(gè)人的魅力影響企業(yè)文化。企業(yè)發(fā)展有不同的階段,如果過分依賴于個(gè)人,一旦個(gè)體不存在的時(shí)候,這個(gè)企業(yè)靠什么運(yùn)作?

    所以我們的民營企業(yè)需要建立一套制度,制度當(dāng)中有人才梯隊(duì),才能像供血一樣,人才走了不至于出現(xiàn)一個(gè)窟窿,后續(xù)人才可以跟進(jìn)。

    王海鷹:

    梯隊(duì)建設(shè)對(duì)跨國公司是可行的,對(duì)民營企業(yè)不怎么可行。民營企業(yè)不像跨國公司財(cái)力雄厚,可以在人才培養(yǎng)上拿出很多錢,民營企業(yè)沒有這樣的條件。在我國民營企業(yè)要學(xué)會(huì)妥協(xié),盡量避免人才的流失,因?yàn)橥ㄟ^成本核算,我們會(huì)發(fā)現(xiàn)妥協(xié)的成本往往是最低的,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于人才培養(yǎng)、梯隊(duì)建設(shè)的成本。做企業(yè)就要“藏污納垢”,企業(yè)需要容忍和留住探春這樣的人才,我就可以坦誠地承認(rèn)我的企業(yè)就有一批這樣可愛又可恨的“壞蛋”。

    來源:中外管理


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