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  • 案例分析:人力資源管理部門在處罰員工中的作用

    時間:2022-07-13 19:26:08 人力資源管理 我要投稿
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    案例分析:人力資源管理部門在處罰員工中的作用

    案例:一個到崗四個月的員工,在獨立完成一項工作之后,交付檢驗的時候發(fā)現(xiàn)存在一個技術(shù)故障。經(jīng)理為此決定處罰100元,并與其面談此事。結(jié)果,兩人發(fā)生了激烈的爭吵,爭吵之后員工把這個經(jīng)理投訴到公司人力資源部。收到投訴后,人力資源部找當事雙方談。經(jīng)理認為:我扣他100元獎金的原因是:我?guī)ぷ髁艘欢螘r間,看他基本上可以獨立工作之后,就放手讓他做,轉(zhuǎn)而去帶別人了。在他獨立工作期間發(fā)現(xiàn)他有馬虎的毛病,我曾多次提醒他,但他還是我行我素,所以這次只好扣錢;這個員工覺得:我應該對這個結(jié)果負責,但是平時經(jīng)理對我不怎么輔導,現(xiàn)在出了事要罰我,憑什么呀!再說有很多處理辦法,為什么單挑扣錢的方式?所以他認為經(jīng)理水平不怎么樣,只會扣錢,不會管理! 

    案例分析:人力資源管理部門在處罰員工中的作用

    問題擺到了人力資源部經(jīng)理面前,他該怎么辦?該罰還是不該罰?罰還是不罰?如何兼顧兩者的心理平衡?  

    分析這個案例涉及到員工考核中的責任分工問題。事情被反映到人力資源部,他們很清楚顯然是經(jīng)理錯了,這個錢不應該扣。因為經(jīng)理應負責輔導員工的工作,特別是這個員工才到崗四個月,你就放手讓他去做,更何況你根本就沒有一個過程控制,所以問題在于經(jīng)理,不在于這個員工。但是人力資源部經(jīng)理怎么處理呢?罰還是不罰?如何平衡和協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系?讓雙方都心服口服! 

    后來經(jīng)過與其他人力資源管理經(jīng)理幾番探討,該公司人力資源部使用了一個比較周到的處理辦法:先找經(jīng)理談,告訴他你這個錢真的是扣錯了,因為第一,你沒有及時跟員工溝通;第二,你沒有及時輔導員工;第三,你過程控制不利。但是因為你是經(jīng)理,又是第一次被投訴到我們?nèi)肆Y源部來,所以我們這次支持你。支持你不是因為你對了,而是因為你是經(jīng)理。我們可以去做員工的工作,但同時也警告這個經(jīng)理:你不要再有第二次,否則人力資源部不再支持你,我們將把這個結(jié)果告訴你的直接上級! 

    在跟經(jīng)理談清楚后,又去跟員工談,說從績效考核標準來講,你承認自己應該對這個結(jié)果負責,既然承認,那么這個錢該扣。經(jīng)過多次面談溝通,這個員工接受人力資源部的仲裁! 

    在這個案例中,人力資源部經(jīng)理看待問題首先是要有原則的,認定就是這個經(jīng)理做錯了,因為他的過程控制沒有控制好,績效考核沒有設定好。但是怎么去協(xié)調(diào)?人力資源部經(jīng)理考慮到人情的一面,顧及到那位經(jīng)理的面子,所以處理方式上圓滑了一些,即讓經(jīng)理和員工都認識到自身的錯誤,又解決了一個矛盾,化解了一個沖突,而且讓員工和經(jīng)理在以后的工作中都更有責任意識。這就叫做中國化的管理! 

    這個案例中涉及到績效管理中的兩個問題,一是責任分工問題,一是績效面談問題! 

    首先,在績效考核中,人力資源部要與部門經(jīng)理分清責任,這一點極其重要。  

    績效考核中部門經(jīng)理的責任包括以下幾個方面: 

    1. 制定適合本部門的考核辦法。部門不同,考核辦法也不一樣,所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。  

    2. 確定被考核人的考核要素,就是有哪幾條內(nèi)容需要進行考核! 

    3. 就被考核人的業(yè)績與其進行深度的溝通,客觀地評價。這是部門經(jīng)理該做的,而不是人力資源部該做的,這一點一定要非常清楚! 

    4. 對被考核人進行業(yè)績指導! 

    5. 與被考核人討論發(fā)展計劃! 

    6. 與被考核人討論業(yè)績回報的措施。也就是公司對你的獎勵應該是多少。這不是錢的概念,而是幅度的問題,在考核過程當中,這是部門管理者的責任,而不是人力資源部的責任! 

    績效考核過程中人力資源部的責任包括以下幾個方面:

    1. 制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的! 

    2. 檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當中的執(zhí)行情況。每個部門考核的結(jié)果,最終要歸檔到人力資源部,所以要檢查他們的執(zhí)行情況! 

    3. 收集、整理、分析業(yè)績考核評價的結(jié)果。  

    4. 指導考核人完成考核業(yè)績工作。部門經(jīng)理不懂不會,人力資源部指導你,但不是我?guī)湍阕。 ?/p>

    5. 利用業(yè)績考核評價結(jié)果,制定相應的激勵政策。  

    6. 接受處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時,如果沒有投訴部門,這個員工只能把不滿吞下去,吞一次沒有關(guān)系,兩次三次之后,這個員工就會“老子不干了”,或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應該起到調(diào)和劑的作用,要有投訴裁決的權(quán)利! 

    只有雙方責任明確了,人力資源部經(jīng)理和部門經(jīng)理在各負其責的情況下對員工的考核工作才能順利進行,才能使得績效考核達到如期的效果。但同時還需要重視另一個關(guān)鍵性問題,就是績效面談,這將影響到績效考核的結(jié)果反饋和員工激勵,所以要掌握好一定的面談方法和技巧! 

    績效面談其實是企業(yè)績效考核當中的一個重要環(huán)節(jié)。很多企業(yè)光注重績效考核,從來不注重績效面談。其實,不管是月度考核還是季度,經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個員工單獨面談,如果是季度考核或年度考核,那么經(jīng)理必須要跟每個員工單獨面談半小時以上。  

    有這樣一個數(shù)據(jù):在北京的企業(yè)當中, 80%的人到一家企業(yè)工作時要考慮這家企業(yè)的品牌、工資福利待遇,甚至這家企業(yè)的領(lǐng)導人也是要考慮的因素確實有人為柳傳志而進聯(lián)想,為張瑞敏而進海爾,因為他們覺得跟著這樣的領(lǐng)導人有奔頭。但是還有一個讓大家大吃一驚的數(shù)字是:在離職的人當中,有近三成的人不是因為企業(yè)品牌受損,不是因為待遇下降,更不是因為這個企業(yè)領(lǐng)導人的問題,而是跟他的直接領(lǐng)導有關(guān),或者是跟這個直接領(lǐng)導關(guān)系不好,或者是不認同他的管理風格。這個數(shù)字讓我們痛心疾首,一個公司在員工心目當中的形象,是由我們中層領(lǐng)導所建立起來的;鶎訂T工一年有幾次機會見到公司的最高領(lǐng)導屈指可數(shù);鶎訂T工一年當中有沒有機會可以跟最高領(lǐng)導坐下來談一談話、 聊一聊天更是鳳毛麟角。所以,在員工的概念當中,公司的形象是什么就是我們中層領(lǐng)導個人的管理風格和個人的管理形象。在員工心目當中,一個中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個經(jīng)理創(chuàng)造機會,讓他去跟員工面談,來塑造企業(yè)形象。平時經(jīng)理們很少有時間在三個月內(nèi),跟下面員工每個人單獨面談半小時以上。但是績效面談規(guī)定你必須要談! 】冃嬲劦募记桑菏孪纫袦蕚洌贿x擇合適的時間和環(huán)境(最好在公司的會議室而不要在經(jīng)理辦公室談,否則你的電話會不斷地打斷跟員工的面談,而且讓員工感覺像是在匯報工作);鼓勵下屬充分參與,讓下屬說話,然后認真聆聽;關(guān)注下屬的長處,談話要具體、客觀,態(tài)度要平和,要始終把握面談是雙方的溝通,是兩個人的談話,而非一個人的講演! 

    還有,談行為不談個性,是我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為,千萬不要幫人家定性:“你怎么這么笨,這么懶,怎么每一件事情都要依賴上司,怎么依賴性這么強,你不要事事依賴領(lǐng)導……”等等這些都是個性。績效面談只要糾正他工作中不當?shù)男袨,而不是評判人家的個性! 

    績效面談的內(nèi)容應圍繞員工上個季度的工作,從以下四個方面進行:  

    1. 談工作目標,任務完成情況,對結(jié)果的考核,包括質(zhì)量和數(shù)量! 

    2. 完成工作過程中的行為表現(xiàn),這是對過程的考核,主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)! 

    3. 對過去工作進行總結(jié),提出需要改進的地方,以及努力的方向,同時提出下一季度工作目標,進行業(yè)績指導。

    4.針對客戶滿意度和周圍人的看法意見,與員工進行溝通,尋求改進的措施。  

    一個好的績效面談能促進員工跟經(jīng)理之間的交流,而不好的面談往往會導致雙方關(guān)系更加緊張,所以面談是雙刃劍。為什么有些績效考核最終會流于形式呢?就是因為我們很多的事情都做得不到位,導致一開始大家很新鮮,員工覺得我有發(fā)展前途,但是員工越談越失望,我們經(jīng)理越談越?jīng)]有把握,結(jié)果員工不愿意談了,經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子,最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯,海爾做業(yè)績考核做得很好?因為他們有很強的執(zhí)行力,這才是關(guān)鍵所在! 

    人力資源部所需要做的就是督促經(jīng)理去和員工面談,只有這樣才能讓經(jīng)理發(fā)現(xiàn)績效不高的問題癥結(jié),找到了根源,才能采取相應的措施補救和提高績效。這應該才是績效考核的真正目的。

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     



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