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HR部門是主導(dǎo)決策還是輔助決策？
【引言】招聘工作到底誰說了算?HR部門和用人部門，誰占主導(dǎo)誰為輔助?老板、HR、用人部門負(fù)責(zé)人等可能會有不同的理解和看法，不同的企業(yè)也會有不同的做法。在現(xiàn)實工作中，也一直是爭論不休的爭議話題。請看他們的觀點：
正方觀點：HR 部門主導(dǎo)決策 在招聘面試把關(guān)上，HR部門是整體的組織者和第一責(zé)任人，人才招聘把關(guān)不嚴(yán)，老板怪罪下來，首先是HR部門的責(zé)任，其次才是用人部門。HR的職業(yè)特點和崗位職責(zé)也要求其必須具備對人才面試和甄別的能力，尤其是在人才整體素質(zhì)、品德、性格和價值觀的把握和判斷上，HR往往比較有優(yōu)勢，而且這些都是判斷人才合適與否的先決條件;而在專業(yè)技能和能力的考察上，HR可通過自身對公司業(yè)務(wù)和任職資格的深刻理解，借助用人部門的適當(dāng)支持來實施，是完全可以做出合理的招聘判斷的。因此，HR部門在招聘工作中，應(yīng)該也必須主導(dǎo)決策。
反方觀點：HR 部門輔助決策HR部門在招聘中只是找找簡歷，簡單初試，作輔助招聘這樣的工作，真正起主導(dǎo)作用和有最終話語權(quán)的往往是用人部門。因為HR部門最大的軟肋是不懂業(yè)務(wù)和技術(shù)，無法考察與崗位相關(guān)的專業(yè)技能和能力，而通用性的人才素質(zhì)、品德和職業(yè)心態(tài)等的把握，稍有團(tuán)隊管理經(jīng)驗的用人部門負(fù)責(zé)人也能較好地識別，但HR反過來學(xué)業(yè)務(wù)和技術(shù)就很難。因此，這種不可逆性決定了HR部門在招聘工作中的地位，只能是輔助決策。你支持哪一方的觀點?請說出你的看法和理由。
答：這個問題似乎又是一個爭論不休的題目，無論您支持的是正方觀點，還是反方觀點，那么我們換位思考一下，我相信不難得出結(jié)論了，在這個問題上我個人癡中立的態(tài)度，我目前的工作狀態(tài)屬于正方。
為什么說，我保持中立的態(tài)度呢，因為每個公司所處的發(fā)展階段，對人力資源的要求不同，所以正方和反方的觀點都是存在的，即所謂，存在的都是有道理的。人力資源只是一份工作而已，可是天下那么多工作，為什么有人成功，有人平庸，還有人抱怨自己懷才不遇，那是因為，你沒有找到那個真正的自己。雖然征文時間過了，我還是建議大家看看我的日志《為生活、為夢想、為卓越》。
那么我們能不能換位思考一下，我們自己的目標(biāo)呢?
我先說說反方的觀點，昨日看群里和一位MM說老板不重視人力資源，自己無能為力，試問為什么會出現(xiàn)這種情況。原因是HR自身修為不夠，沒有辦法去讓老板看到和意識到人力資源到底有什么樣的價值存在。
我最近在招聘招聘專員，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)把一些沒有經(jīng)驗的人找來做人力資源，很多企業(yè)會說，我會培養(yǎng)你，我會給你平臺，幾年過去了，自己才發(fā)現(xiàn)，原來自己就是一個打雜的。為什么，人總是有惰性的，能在自己的崗位上不斷要求自己進(jìn)步的少之又少，現(xiàn)在多數(shù)的小朋友，上班都喜歡QQ，溝通都喜歡QQ，能有什么進(jìn)步啊?我就在想，這些企業(yè)真不厚道，好好的一個苗子毀了。
為什么說自己是輔助，因為自己實力不夠，試問一個初出茅廬的專員，怎么面試經(jīng)驗老道的銷售?差距在那里，經(jīng)驗、閱歷，因此僅憑書本上的一些經(jīng)驗，一些教條的東西，恐怕有些好苗子連面試的機(jī)會都沒有。有時候去面試的時候，我都在想問的問題能不能不要太教條，什么你離職的原因啊，您最大的成就啊，簡單介紹一下自己啊，您了解我們公司嗎?
這些都可以理解，但是人力資源的人不能自曝自棄，希望一些剛?cè)肼殘龅娜耍苡鲆娢疫@樣一個可以帶你的人，我記得在群里說過，讓一個朋友來我這里做招聘，3年我不會給你加工資，3年后，出去找工作，可以有8000的工作，沒有，差價我給你補(bǔ)，為什么我敢這么說，因為招聘在我看來，從來就不是問題。
因此，如果您還處于反方觀點的狀態(tài)，您要加緊學(xué)習(xí)了，公司不在大小，思維卻有差距，我相信您，您可以的……
再來說一下正方的觀點，首先恭喜一下處于正方觀點狀態(tài)的朋友，做到了一些人所向往的人力資源所謂的高度。
但是我一直有一個疑問，我是通過面試判斷不出來一個人的品行的，諸如性格，品德，價值觀等等。因為這么多年，確實看走眼了很多，就像大師們常說：“有德有才破格重用，有德無才 培養(yǎng)使用，有才無德 限制錄用，無德無才是堅決不用“。我現(xiàn)在基本都是基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，先做勝任力模型，分析達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的所需要的合適的人選，然后通過自己對公司的了解，對業(yè)務(wù)的了解，采用主觀訪談的方法來與求職者溝通，達(dá)到雙向了解，接受的過程，然后在給部門負(fù)責(zé)人做最后的面試，當(dāng)然我們這個環(huán)節(jié)是可逆的，有時候最終的錄用權(quán)力也在我們部門。
所以，不管處于那個狀態(tài)，首先要做的是將理論化的東西，用于實踐，當(dāng)發(fā)現(xiàn)，理論有礙于發(fā)展的時候，要及時的拋棄所謂的理論，但是有些底線還是要堅守的，所以人力資源的從業(yè)者要靈活，所謂發(fā)展才是硬道理。
2007年開始從銷售轉(zhuǎn)行為人力資源，歷經(jīng)國有上市公司華南區(qū)人力資源經(jīng)理，某醫(yī)藥公司人力資源總監(jiān)，現(xiàn)任某醫(yī)藥公司健康產(chǎn)品事業(yè)部人事行政經(jīng)理，享受著工作的快樂，他的人力資源之路還在繼續(xù)……
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