【熱】銷售人員薪酬制度6篇

　　在充滿活力，日益開放的今天，我們每個(gè)人都可能會(huì)接觸到制度，制度對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對(duì)社會(huì)公共秩序的維護(hù)，有著十分重要的作用。到底應(yīng)如何擬定制度呢？下面是小編幫大家整理的銷售人員薪酬制度，歡迎大家分享。

銷售人員薪酬制度1

　　一、引言

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，銷售團(tuán)隊(duì)的作用在企業(yè)中變得越來越重要。而為了激勵(lì)銷售人員，提高他們的積極性和績(jī)效，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度體系至關(guān)重要。本文將對(duì)銷售人員的薪酬制度體系進(jìn)行深入解析，并提出優(yōu)化方案。

　　二、銷售人員薪酬制度體系的重要性

　　1、激勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)：良好的薪酬制度能夠有效激勵(lì)銷售人員，使其更加積極主動(dòng)地投入到銷售工作中，提高工作效率和銷售績(jī)效。

　　2、吸引優(yōu)秀人才：優(yōu)秀的銷售人員對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，而具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度可以吸引和留住優(yōu)秀的銷售人才，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)：合理的薪酬制度可以將銷售人員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)相結(jié)合，從而促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　三、銷售人員薪酬制度體系的影響因素

　　1、崗位職責(zé)和要求：不同銷售崗位的職責(zé)和要求不同，薪酬制度需要根據(jù)不同崗位的工作內(nèi)容和責(zé)任程度進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

　　2、個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)：銷售人員的表現(xiàn)和績(jī)效是決定薪酬的重要指標(biāo)，薪酬制度應(yīng)該能夠準(zhǔn)確衡量和反映個(gè)人的銷售業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)。

　　3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)對(duì)薪酬制度產(chǎn)生影響，需要根據(jù)市場(chǎng)情況和行業(yè)潛規(guī)則進(jìn)行相應(yīng)的`調(diào)整。

　　四、銷售人員薪酬制度體系的優(yōu)化方案

　　1、設(shè)定明確的目標(biāo)和指標(biāo)：薪酬制度應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，明確銷售人員的目標(biāo)和指標(biāo)，并與個(gè)人績(jī)效綁定，使其能夠直觀地看到自己的努力和業(yè)績(jī)之間的關(guān)系。

　　2、差異化設(shè)計(jì)：根據(jù)不同崗位的職責(zé)和要求，制定差異化的方案，使薪酬能夠更好地反映個(gè)人的價(jià)值和貢獻(xiàn)。

　　3、引入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：除了外，引入獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，例如提成、獎(jiǎng)金等，根據(jù)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效給予額外的激勵(lì)，激發(fā)銷售人員的積極性和動(dòng)力。

　　4、定期評(píng)估和調(diào)整：薪酬制度是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，需要定期進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行適時(shí)的優(yōu)化和改進(jìn)。

　　銷售人員的薪酬制度體系對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度能夠激勵(lì)銷售人員，提高他們的績(jī)效和積極性，促進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化薪酬制度時(shí)，需要考慮崗位職責(zé)、個(gè)人績(jī)效、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，并根據(jù)目標(biāo)和指標(biāo)、差異化設(shè)計(jì)、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等方面進(jìn)行合理的規(guī)劃和調(diào)整。只有如此，企業(yè)才能更好地吸引和留住優(yōu)秀銷售人才，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。

銷售人員薪酬制度2

　　1. 引言

　　1.1 薪酬體系的重要性

　　在企業(yè)管理中，薪酬體系作為一種管理工具，對(duì)于激勵(lì)員工、提升績(jī)效具有重要作用。而對(duì)于銷售人員來說，薪酬體系更是直接影響其工作積極性和績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。

　　1.2 研究目的和意義

　　本文旨在分析銷售人員薪酬體系的定義、作用、設(shè)計(jì)要點(diǎn)以及優(yōu)化方法，為企業(yè)建立科學(xué)合理的薪酬體系提供指導(dǎo)，從而提高銷售人員的激勵(lì)和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)。

　　2. 銷售人員薪酬體系的定義與作用

　　2.1 定義

　　銷售人員薪酬體系是指根據(jù)銷售人員的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)，為其提供相應(yīng)的一套制度和機(jī)制。

　　2.2 作用

　　銷售人員薪酬體系的作用包括：激勵(lì)銷售人員積極性、提升銷售業(yè)績(jī)、吸引和留住優(yōu)秀銷售人才、調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)等。

　　2.3 影響因素

　　影響銷售人員薪酬體系的因素包括：市場(chǎng)需求、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、銷售策略、績(jī)效評(píng)估方法等。

　　3. 銷售人員薪酬體系的設(shè)計(jì)要點(diǎn)

　　3.1 目標(biāo)設(shè)定

　　明確銷售人員薪酬體系的目標(biāo)，如提升銷售額、增加客戶數(shù)量等，確保薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略一致。

　　3.2 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　根據(jù)銷售人員的工作內(nèi)容和職責(zé)，設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)，包括基本工資、提成、獎(jiǎng)金等。

　　3.3 績(jī)效考核指標(biāo)

　　制定科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)，如銷售額、銷售增長(zhǎng)率、客戶滿意度等，確保指標(biāo)與銷售人員的工作緊密相關(guān)。

　　3.4 績(jī)效評(píng)估方法

　　選擇適合企業(yè)的績(jī)效評(píng)估方法，如360度評(píng)估、KPI評(píng)估等，確保評(píng)估結(jié)果客觀公正。

　　3.5 薪酬發(fā)放方式

　　確定薪酬發(fā)放方式，如月度、季度或年度發(fā)放，確保及時(shí)和準(zhǔn)確。

　　4. 銷售人員薪酬體系的優(yōu)化方法

　　4.1 基于績(jī)效的薪酬調(diào)整

　　根據(jù)銷售人員的績(jī)效表現(xiàn)，進(jìn)行薪酬的適當(dāng)調(diào)整，激勵(lì)優(yōu)秀銷售人員，提高整體銷售績(jī)效。

　　4.2 激勵(lì)機(jī)制的靈活性

　　建立靈活的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)銷售人員的個(gè)人差異和團(tuán)隊(duì)協(xié)作情況，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)方式，提升激勵(lì)效果。

　　4.3 高績(jī)效與高風(fēng)險(xiǎn)的平衡

　　在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，要平衡高績(jī)效和高風(fēng)險(xiǎn)，避免過于激進(jìn)的激勵(lì)方式導(dǎo)致銷售人員過度冒險(xiǎn)或追求短期業(yè)績(jī)。

　　4.4 薪酬與職業(yè)發(fā)展的結(jié)合

　　將薪酬體系與銷售人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，提供晉升機(jī)會(huì)和培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，增強(qiáng)銷售人員的長(zhǎng)期激勵(lì)動(dòng)力。

　　5. 實(shí)施銷售人員薪酬體系的`關(guān)鍵問題

　　5.1 內(nèi)外部公平性

　　確保薪酬體系在內(nèi)部公平上體現(xiàn)公正，同時(shí)與外部市場(chǎng)相比具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，以吸引和留住優(yōu)秀銷售人才。

　　5.2 激勵(lì)與約束的平衡

　　薪酬體系應(yīng)既能激勵(lì)銷售人員積極性，又能對(duì)其行為進(jìn)行適度的約束，防止出現(xiàn)不當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不良行為。

　　5.3 風(fēng)險(xiǎn)管理及控制

　　在薪酬體系設(shè)計(jì)中，要合理管理和控制風(fēng)險(xiǎn)，避免因過高的激勵(lì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。

　　5.4 持續(xù)優(yōu)化與改進(jìn)

　　薪酬體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，需要不斷進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整相關(guān)參數(shù)，以保持其有效性和競(jìng)爭(zhēng)力。

　　6. 結(jié)論

　　6.1 總結(jié)銷售人員薪酬體系的重要性

　　銷售人員薪酬體系對(duì)于企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)和人才激勵(lì)起到至關(guān)重要的作用，需要科學(xué)設(shè)計(jì)和合理實(shí)施。

　　6.2 強(qiáng)調(diào)優(yōu)化方法的實(shí)施

　　在建立銷售人員薪酬體系時(shí)，需要考慮各個(gè)方面的因素，并不斷優(yōu)化和改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)最佳效果和長(zhǎng)期發(fā)展。

銷售人員薪酬制度3

　　通常一線銷售人員的薪酬基本上采用結(jié)構(gòu)工資制，即底薪加提成，到年底根據(jù)公司效益情況發(fā)放效益獎(jiǎng)金。

　　一、底薪

　　有一些行業(yè)或公司采用無底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪為銷售人員提供了基本的生活保障，一些兼職銷售人員大部分是無底薪提成。

　　底薪一般有三種形式，一種是無任務(wù)底薪，這種底薪與業(yè)績(jī)完成情況無關(guān)，可以理解成固定工資，還有一種是帶任務(wù)底薪，這種形式的底薪和業(yè)績(jī)完成情況直接相關(guān)，根據(jù)業(yè)績(jī)完成率按比例或即定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，還有一種是混合底薪，就是底薪中有一定比例是無任務(wù)底薪，固定發(fā)放，其余部分和任務(wù)完成掛鉤。

　　底薪的三種形式底薪的發(fā)放

　　無任務(wù)底底薪每月固定發(fā)放，與銷售目標(biāo)完成情況無關(guān)

　　任務(wù)底薪底薪與銷售目標(biāo)完成直接相關(guān)。根據(jù)目標(biāo)完成率核算實(shí)際發(fā)放底薪

　　混合底薪底薪中一部分固定發(fā)放，另一部分根據(jù)目標(biāo)完成率核算發(fā)放

　　二、底薪和提成的組合形式

　　底薪和提成在工資總額中的比例設(shè)計(jì)可根據(jù)公司所在行業(yè)，以及公司在市場(chǎng)中的地位、品牌影響力以及產(chǎn)品特性等因素確定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪兩種組合的比較。

　　薪酬組合企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)

　　規(guī)模品牌知名度管理體制客戶群優(yōu)勢(shì)

　　高底薪低提成成熟期大高成熟相對(duì)

　　穩(wěn)定有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展

　　高提成低底薪快速成長(zhǎng)期小低薄弱變動(dòng)大更能刺激銷售員工的工作積極性，有利于企業(yè)快速占領(lǐng)市場(chǎng)，或在企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)和新市場(chǎng)時(shí)利于占領(lǐng)市場(chǎng)先機(jī)

　　三、提成

　　關(guān)于提成的設(shè)計(jì)一般從兩個(gè)方面考慮，首先是提成基礎(chǔ)的確定，也就是提成根據(jù)什么核算，是以合同額核算，還是以回款額核算，另一個(gè)考慮是提成比例的確定。

　　一）提成的基礎(chǔ)

　　對(duì)于公司而言，根據(jù)回款提成是一種最為保險(xiǎn)的方式，因?yàn)樵趶?fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，客戶的信用不確定，按合同額提成對(duì)公司可能僅僅意味著一場(chǎng)數(shù)字游戲，在沒有實(shí)際的現(xiàn)金流入之前就兌現(xiàn)銷售人員的提成至少存在以下風(fēng)險(xiǎn)。銷售人員單純?yōu)榱俗非髽I(yè)績(jī)的增長(zhǎng)，而不考慮客戶信用狀況，一味地追求合同額，而不去考慮回款，公司的呆帳、壞帳比例會(huì)逐漸增多，沒有人對(duì)此負(fù)責(zé)，公司的資金狀況會(huì)日益惡化，最終導(dǎo)致公司無法正常運(yùn)營(yíng)，舉步為艱。這當(dāng)然是一種極端的狀態(tài)，但也不是沒有先例的。筆者曾了解到的一家國(guó)有企業(yè)就曾經(jīng)有過類似的經(jīng)歷，其在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品供不應(yīng)求，銷售人員簡(jiǎn)直是客戶的上帝，貨款回收自不必說，很多時(shí)候客戶為了能及時(shí)得到產(chǎn)品，甚至是先付款再提貨。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮，業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)加劇，而該公司依然采取以合同額為提成的基礎(chǔ)，后果可想而知，帳面上趴著兩億多的呆壞帳，目前公司意識(shí)到這個(gè)問題，再去追溯，很多都是無頭帳了。

　　完全根據(jù)回款提成，也不是在任何公司或任何階段都適用的。比如說公司開展一項(xiàng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，可能在初期以合同額提成會(huì)更加配合公司戰(zhàn)略的實(shí)施，而在業(yè)務(wù)趨于成熟時(shí)，就應(yīng)該考慮以回款考核了，所以在不同的階段為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)可以靈活地調(diào)整提成的基礎(chǔ)。

　　提成的基礎(chǔ)也可根據(jù)銷售人員的成熟度不同而有所不同。比如對(duì)于銷售新人的激勵(lì)，由于其經(jīng)驗(yàn)和閱歷有限，而相對(duì)于其他工作而言，銷售更具挑戰(zhàn)性，所以對(duì)于剛?cè)胄械男率侄�言，以合同額計(jì)提提成可能更能提高其對(duì)銷售工作的信心和興趣。而對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，他們已經(jīng)具備一個(gè)合格銷售的素質(zhì)，也就是職業(yè)成熟度比較高，用回款計(jì)提成對(duì)公司比較有利，對(duì)個(gè)人的激勵(lì)效果也不會(huì)有影響。

　　提成的基礎(chǔ)公司發(fā)展階段公司戰(zhàn)略導(dǎo)向客戶信用銷售人員公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

　　按合同額

　　和回款提成成熟期

　　再造期保障當(dāng)前現(xiàn)金流，

　　創(chuàng)造未來現(xiàn)金流信用一般中等

　　按合同額

　　提成成長(zhǎng)期快速占領(lǐng)市場(chǎng)信用度高銷售新人較大

　　按回款提成成熟期降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)現(xiàn)金流信用風(fēng)險(xiǎn)大成熟銷

　　售人員較小

　　二）提成比例的確定

　　提成比例的確定也是一個(gè)重點(diǎn)和難點(diǎn)，比例設(shè)高了，對(duì)于個(gè)人激勵(lì)性增大，但企業(yè)的利益就相對(duì)降低了，設(shè)低了，對(duì)個(gè)人沒有太大的激勵(lì)性，不能促進(jìn)其多開發(fā)客戶，從而企業(yè)的利潤(rùn)也無從談起了。一般而言，大的前提是根據(jù)公司的運(yùn)營(yíng)成本測(cè)算，保證公司最低凈利潤(rùn)收入后確定可分配的利潤(rùn)，另一方面是考慮同行業(yè)的通行的.提成比例。公司產(chǎn)品品牌優(yōu)勢(shì)較高時(shí)，比例可以適當(dāng)?shù)牡鸵恍�，因�(yàn)閭�(gè)人努力在銷售中占的主導(dǎo)因素會(huì)較一般品牌公司低一些，而且公司產(chǎn)品上份額會(huì)較大一些，提成比例上的差距會(huì)因銷量而彌補(bǔ)收入上的差距。如果是初創(chuàng)的企業(yè)可考慮在公司能承受的范圍之內(nèi)，適當(dāng)?shù)靥岣弑壤�，因�(yàn)闆]有在市場(chǎng)上沒有品牌影響力，銷售更多的是依靠銷售人員個(gè)人的能力去實(shí)現(xiàn)，而且市場(chǎng)份額不大，總銷量不高，提成比例不高會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員收入過低，從而導(dǎo)致銷售人員流失率增大，影響公司的生存和發(fā)展。

　　另外一個(gè)難點(diǎn)是目標(biāo)值的確定，如何使目標(biāo)值設(shè)定的科學(xué)合理，也就是使勁跳一下，能夠得著，太高了沒有跳的欲望，目標(biāo)值也沒有任何激勵(lì)意義，太低了，對(duì)公司而言是剩余利潤(rùn)的無謂損失。

　　提成比例的確定優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)

　　完成目標(biāo)后提成比例增大鼓勵(lì)銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)盡可能大的銷售額。在實(shí)際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。

　　提成比例保持不變能在一定程度上激勵(lì)銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時(shí)由于銷售提成不與銷售目標(biāo)值掛鉤，因此在制定銷售目標(biāo)時(shí)銷售人員不會(huì)因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標(biāo)，使得銷售額目標(biāo)值的制定更接近于實(shí)際。激勵(lì)力度相對(duì)較弱

　　提成比例在達(dá)到目標(biāo)后降低鼓勵(lì)銷售人員根據(jù)實(shí)際情況上報(bào)銷售額目標(biāo)值，并努力將其實(shí)現(xiàn)。無論銷售人員實(shí)際完成的銷售額為多少，銷售目標(biāo)定得越高，其所獲銷售提成可以更多。操作難度較高，兩個(gè)提成比例的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計(jì)算才能確定。另外在銷售人員完成銷售目標(biāo)后，不能有效激勵(lì)銷售人員進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量。

　　四、銷售經(jīng)理薪酬設(shè)計(jì)

　　一些公司對(duì)銷售經(jīng)理的薪酬都采用既和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，又和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的作法，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+個(gè)人業(yè)績(jī)提成+團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)。

　　也有一些公司銷售經(jīng)理的薪酬只和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤，因此銷售經(jīng)理的年收入=固定工資+浮動(dòng)工資+團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提成+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)。

　　很少有公司的銷售經(jīng)理薪酬不與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤的，但這種情況也不是沒有，筆都曾接觸的一家公司其銷售經(jīng)理的收入=固定工資+浮動(dòng)工資+年底效益獎(jiǎng)勵(lì)，其激勵(lì)效果可想而知，銷售經(jīng)理抱怨做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的收入還不如作為一名普通銷售的收入高。

　　以上幾種薪酬都是明顯的結(jié)構(gòu)薪酬，也有為數(shù)不少的公司對(duì)中層及以上的銷售團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)薪酬采取年薪制，其收入直接和公司整體效益掛鉤，增加了激勵(lì)的力度和效度。

　　至于采取何種方式最好，沒有唯一的模式，只有根據(jù)公司實(shí)際情況和特定環(huán)境選擇適合自身實(shí)際情況的模式，才能更加有利于公司的發(fā)展和個(gè)人的成長(zhǎng)。

　　五、薪酬兌現(xiàn)

　　無論哪一種模式的薪酬設(shè)計(jì)，薪酬的兌現(xiàn)無疑都是十分重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，一些公司薪酬設(shè)計(jì)的十分合理和科學(xué)，但往往忽視了對(duì)薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)，而使薪酬的激勵(lì)效果大打折扣。薪酬兌現(xiàn)環(huán)節(jié)應(yīng)新遵循及時(shí)兌現(xiàn)和誠(chéng)信的原則。

　　及時(shí)兌現(xiàn)原則

　　根據(jù)心理學(xué)的調(diào)查結(jié)果，對(duì)于員工一次激勵(lì)的有效期限一般為30天，也就是說，兩次激勵(lì)的時(shí)間間隔不應(yīng)超過這個(gè)期限。在管理學(xué)上也講及時(shí)激勵(lì)，激勵(lì)的效果和效率才最高。而實(shí)際操作中，有些公司會(huì)因?yàn)殇N售的產(chǎn)品特性和回款周期的不同，兌現(xiàn)的時(shí)間也有所不同。如果根據(jù)回款提成的公司，如果產(chǎn)品的回款周期較長(zhǎng)，短的半年、一年，長(zhǎng)的甚至三年五年，有些公司，為了降低公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，往往采取貨款全部回收，或大部分回收后才實(shí)際兌現(xiàn)提成，這種做法對(duì)于銷售人員而言，績(jī)效的兌現(xiàn)周期過長(zhǎng)，而大大降低了激勵(lì)力度，有些時(shí)候甚至?xí)�起到�?fù)激勵(lì)的作用。

　　如何既考核到兌現(xiàn)的及時(shí)性，又考核到公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，在提成的設(shè)計(jì)中不妨應(yīng)收帳款延期扣除利潤(rùn)，根據(jù)回款比例兌現(xiàn)提成，同時(shí)扣除由于延期回款造成的公司利潤(rùn)損失，這樣既達(dá)到及時(shí)激勵(lì)銷售人員的作用，又有效地降低了公司的呆壞帳風(fēng)險(xiǎn)。

　　誠(chéng)信原則

　　這里所說的誠(chéng)信原則，主要是指公司對(duì)員工的誠(chéng)信。

　　有些公司期初制定了銷售政策及兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)辦法，在期末兌現(xiàn)時(shí)由于銷售人員業(yè)績(jī)明顯高于目標(biāo)值，提成或獎(jiǎng)金的數(shù)額都比較高，公司因此制定了一些附加政策，導(dǎo)致銷售人員的提成門檻提高，從而節(jié)省公司利潤(rùn)，這樣做從表面上看對(duì)公司是有利的，起碼從當(dāng)期利益是有利的，但對(duì)于銷售人員乃至公司信譽(yù)的損害都是非常巨大的，這種損失不只是公司對(duì)員工誠(chéng)信的損失，最終將以未來的低績(jī)效“回報(bào)”公司。

銷售人員薪酬制度4

　　對(duì)于企業(yè)每個(gè)員工來說，除了工作崗位之外，薪酬的重要性是不言而喻的，而HR所面對(duì)的問題就是要將薪酬制度設(shè)計(jì)好，這樣才能讓企業(yè)員工往更好的方向發(fā)展。

　　在企業(yè)當(dāng)中還有非常重要的銷售團(tuán)隊(duì)，需要通過薪酬的激勵(lì)才能讓他們保持旺盛的戰(zhàn)斗力，除了借助薪酬制度設(shè)計(jì)工具模板之外，還需要從實(shí)際情況入手，接下來就為大家分析一下如何實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員的激勵(lì)，完善其薪酬制度的設(shè)計(jì)？

　　制定銷售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著手：

　　第一，合理設(shè)計(jì)薪酬水平；

　　第二，合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；

　　第三，制定考核與激勵(lì)機(jī)制。

　　我們先進(jìn)行銷售人員薪酬水平的設(shè)計(jì)。合理設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來做到：

　　第一，在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對(duì)銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營(yíng)銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；調(diào)查競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售人員薪酬情況；調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算，了解決策層對(duì)于薪酬制度的意見和建議；調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對(duì)當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對(duì)未來薪酬制度改革的期望值。

　　第二，在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。我們要做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jī)之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　做好了薪酬水平設(shè)計(jì)，接下來就是合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)。

　　我們從以下兩方面去著手：

　　第一，制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費(fèi)用包干制；階段考評(píng)制。無論何種薪酬結(jié)構(gòu)策略，我們都應(yīng)該做到讓薪酬結(jié)構(gòu)策略為企業(yè)效益最優(yōu)化而服務(wù)。

　　第二，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jī)薪酬包括績(jī)效工資、業(yè)績(jī)提成、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、股份分紅等。內(nèi)部薪酬主要體現(xiàn)在：?jiǎn)T工個(gè)人發(fā)展、工作環(huán)境、職業(yè)培訓(xùn)、挑戰(zhàn)性工作等。內(nèi)部薪酬通常能起到激勵(lì)員工、吸引并留住人才的關(guān)鍵作用。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，績(jī)效工資和業(yè)績(jī)提成是銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)中的兩大重要內(nèi)容。

　　合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)之后，最后還要制定考核和激勵(lì)機(jī)制。

　　我們可以從兩方面著手：

　　第一，優(yōu)化績(jī)效考核制度：以業(yè)績(jī)和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績(jī)效考核制度，做到公平公正；科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重，所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重，例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等；讓績(jī)效考核與業(yè)績(jī)提成互補(bǔ)，找到業(yè)績(jī)持續(xù)上升的動(dòng)力源，探索出成熟的贏利模式，再用績(jī)效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計(jì)劃有效執(zhí)行；改革績(jī)效考核制度,找出績(jī)效考核漏洞并打上補(bǔ)丁，在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績(jī)效考核的作用。

　　第二，善用薪酬激勵(lì)：做好外部激勵(lì)，提升薪酬水平；做好內(nèi)部激勵(lì)，幫助員工成長(zhǎng)，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

　　最后，將這幾部分的導(dǎo)圖串在一起。就形成了“制定銷售人員薪酬制度”完整的方法流程。

　　最后將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合

　　怎樣才能讓員工發(fā)揮出最好的能力與干勁是很多企業(yè)HR都會(huì)考慮的事情，因此在制訂薪酬制度的'時(shí)候需要注意將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合�，F(xiàn)下，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，大多企業(yè)往往只考慮到了短期的強(qiáng)勁激勵(lì)，雖然短期內(nèi)可以取得立竿見影的效果，但是從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展、后期的留人、以及銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定都是不利的，需要企業(yè)實(shí)施有技巧性的長(zhǎng)期激勵(lì)，使得其與短期激勵(lì)的有效結(jié)合，讓更多的銷售人員擁有企業(yè)的主人翁意識(shí)，避免因?yàn)槎唐诘睦�己行為而做出損害企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的事情。

　　此外，企業(yè)也需要建立有效的評(píng)價(jià)機(jī)制和約束機(jī)制，以及注重對(duì)銷售人員職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，使得通常定義中短期職業(yè)生涯的銷售人員，也能夠有不錯(cuò)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)會(huì)和空間，以更好地激勵(lì)和約束企業(yè)銷售人員和銷售團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供更加穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍和人才儲(chǔ)備的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)和價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

銷售人員薪酬制度5

　　一、引言

　　門店銷售人員是企業(yè)銷售鏈條中至關(guān)重要的一環(huán)，他們的工作表現(xiàn)直接影響到銷售業(yè)績(jī)和客戶滿意度。因此，為了激勵(lì)銷售人員的積極性和提高工作效率，建立一套合理的薪酬制度是至關(guān)重要的。

　　二、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

　　1.基本工資：門店銷售人員的基本工資是其工作的最基本保障，應(yīng)根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷和職稱等因素進(jìn)行合理調(diào)整。

　　2.銷售提成：銷售提成是激勵(lì)銷售人員積極性的關(guān)鍵因素，可以根據(jù)銷售額、銷售額增長(zhǎng)率等指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，提高銷售人員的工作動(dòng)力和主動(dòng)性。

　　3.業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：在銷售人員達(dá)到一定銷售目標(biāo)后，可以給予額外的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，鼓勵(lì)銷售人員超越自我，不斷提升業(yè)績(jī)。

　　4.薪酬福利：除了直接的薪酬，還可以考慮為銷售人員提供一些福利待遇，如員工優(yōu)惠購物、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，進(jìn)一步提升銷售人員的滿意度和忠誠(chéng)度。

　　三、激勵(lì)機(jī)制建立

　　1.目標(biāo)設(shè)定：為銷售人員設(shè)定明確的銷售目標(biāo)，并與薪酬制度相匹配，使銷售人員能夠清晰地了解自己的工作重點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

　　2.獎(jiǎng)懲機(jī)制：建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于達(dá)成銷售目標(biāo)的銷售人員給予及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于未達(dá)成目標(biāo)的銷售人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，以激勵(lì)全體銷售人員共同努力。

　　3.競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)：設(shè)立銷售排名和競(jìng)賽活動(dòng)，將銷售人員之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為促進(jìn)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，激發(fā)銷售潛力。

　　四、體系建立

　　1.設(shè)置合理的指標(biāo)：根據(jù)門店銷售的特點(diǎn)和目標(biāo)，制定一套科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，確保評(píng)估結(jié)果能夠客觀、全面地反映銷售人員的工作表現(xiàn)。

　　2.定期評(píng)估：績(jī)效評(píng)估應(yīng)設(shè)定一定的周期，定期對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，保持薪酬制度的有效性。

　　3.透明公正：績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)公開透明，確保銷售人員對(duì)評(píng)估結(jié)果的公正性有信心，從而增加其對(duì)薪酬制度的.認(rèn)同感。

　　五、總結(jié)

　　門店銷售人員薪酬制度的優(yōu)化對(duì)于激勵(lì)銷售人員、提高銷售業(yè)績(jī)具有重要意義。通過設(shè)定合理的薪酬結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效評(píng)估體系，可以有效提升銷售人員的工作動(dòng)力和貢獻(xiàn)度。同時(shí)，建立透明公正的薪酬制度，增加銷售人員的認(rèn)同感和滿意度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的達(dá)成。

　　在門店銷售人員薪酬制度的優(yōu)化過程中，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行靈活調(diào)整，確保薪酬制度能夠適應(yīng)不同的銷售環(huán)境和挑戰(zhàn)。只有不斷完善和優(yōu)化薪酬制度，才能更好地激勵(lì)銷售人員的工作熱情和創(chuàng)造力，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。

銷售人員薪酬制度6

　　一、關(guān)于底薪

　　所有人都知道企業(yè)的業(yè)務(wù)人員都是低底薪高提成的做法，但是，企業(yè)一定要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)與當(dāng)?shù)氐男匠晁�平來制定底薪�?biāo)準(zhǔn)，一般來說：高底薪可以吸引更高層級(jí)的人員加盟；對(duì)于營(yíng)銷領(lǐng)軍人才，不能采用低底薪的制度；越是成熟企業(yè)，底薪的高低對(duì)于銷售人員影響越不顯著。而新建立的中小企業(yè)，未來的不確定性會(huì)導(dǎo)致銷售人員采取自我保護(hù)措施而要求較高底薪。

　　大概營(yíng)銷人員的底薪在整體收入的1/3—1/2水平比較理想，低于1/3的水平，就顯示出公司沒有誠(chéng)意，真正有料的業(yè)務(wù)人員就不愿意加盟了；高于1/2的水平，公司又會(huì)覺得業(yè)務(wù)人員可能會(huì)光出工不出力，不能被有效的激勵(lì)。

　　越是追求企業(yè)的銷售隊(duì)伍穩(wěn)定的企業(yè)，其底薪占整體收入的比例會(huì)更高點(diǎn)，這點(diǎn)既可以給企業(yè)作參考，也可以給求職者以提醒。

　　二、銷售管理人員的收入應(yīng)該增加管理責(zé)任的考核

　　筆者曾經(jīng)見過，有些企業(yè)的銷售管理人員，例如銷售部經(jīng)理，甚至營(yíng)銷總監(jiān)的收入也是100%與銷售業(yè)績(jī)的完成相關(guān)，導(dǎo)致這些負(fù)責(zé)人只關(guān)注當(dāng)期銷售業(yè)績(jī)的完成，而對(duì)于隊(duì)伍的建設(shè)、制度的完善、與其余部門的配合、工作過程的跟進(jìn)，都不愿意關(guān)注，最終，企業(yè)無法形成長(zhǎng)期的可持續(xù)的營(yíng)銷力，使企業(yè)長(zhǎng)期依賴銷售人員的當(dāng)期業(yè)績(jī)，周而復(fù)始，惡性循環(huán)。

　　銷售管理人員的考核，不僅要與銷售任務(wù)掛鉤，而且要與銷售回款、新產(chǎn)品開發(fā)、隊(duì)伍招聘、培訓(xùn)、銷售制度建設(shè)、物流管理、倉儲(chǔ)管理、成本控制銷售產(chǎn)品的品類等多個(gè)與銷售管理工作相關(guān)。

　　對(duì)于銷售管理人員的考核，不僅要關(guān)注短期目標(biāo)的完成，而且要考核其長(zhǎng)期目標(biāo)的完成能力，有時(shí)候，企業(yè)長(zhǎng)期銷售能力的建立比短期銷售業(yè)績(jī)的完成更加關(guān)鍵。

　　三、業(yè)務(wù)人員的提成比例應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)難易程度區(qū)分

　　有些企業(yè)圖省事，尤其是有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于企業(yè)的營(yíng)銷管理不熟悉時(shí)，就容易出現(xiàn)不分客戶類型、不分產(chǎn)品類型、對(duì)于銷售提成一刀切，一個(gè)比例進(jìn)行處理。制定這種制度是對(duì)企業(yè)很不負(fù)責(zé)任的行為。

　　在開展業(yè)務(wù)時(shí)，可能出現(xiàn)兩個(gè)極端：對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有老客戶銷售公司的促銷、低價(jià)的戰(zhàn)斗產(chǎn)品應(yīng)該是業(yè)務(wù)人員覺得最爽的事情，而對(duì)于面對(duì)新客戶銷售公司高價(jià)、高單品贏利的形象產(chǎn)品，可能是業(yè)務(wù)人員最不愿意干的事情，而企業(yè)肯定希望有后者的結(jié)果，所以，我(全球品牌網(wǎng))們就必須用薪酬來引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員的行為，根據(jù)業(yè)務(wù)開展的難易程度給予不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，將其提成區(qū)分為新、老客戶、區(qū)分贏利大小的產(chǎn)品種類來給業(yè)務(wù)人員設(shè)定不同的提成標(biāo)準(zhǔn)，以引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員去開發(fā)新客戶、銷售對(duì)公司貢獻(xiàn)利潤(rùn)大的產(chǎn)品，而降低對(duì)老客戶的依賴程度、降低對(duì)于企業(yè)促銷產(chǎn)品的興趣。

　　四、應(yīng)該對(duì)公司的當(dāng)期情況最需要完成的任務(wù)設(shè)立特別獎(jiǎng)勵(lì)制度

　　企業(yè)需要短時(shí)間內(nèi)開發(fā)大量新客戶、企業(yè)的新產(chǎn)品上市時(shí)、企業(yè)的積存產(chǎn)品需要排空時(shí)、企業(yè)需要進(jìn)行終端提升運(yùn)動(dòng)、企業(yè)進(jìn)行大型推廣活動(dòng)等時(shí)候，可以設(shè)定專門的獎(jiǎng)勵(lì)措施，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員解決公司的當(dāng)期急事。

　　在實(shí)踐中，有些業(yè)務(wù)人員對(duì)于完成這些單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)有著隆厚的興趣，有些特別的，其收入來源有很大部分來自這些單項(xiàng)獎(jiǎng)，如有些人對(duì)于開發(fā)新客戶能力、興趣很強(qiáng)，但是管理客戶的興趣與能力就較弱，因此，企業(yè)就可以將這些人的興趣引向開發(fā)新客戶；有些區(qū)域，對(duì)于新產(chǎn)品的價(jià)格不敏感，而對(duì)于新技術(shù)與功能接受快，那這個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)人員就應(yīng)該引向多銷售新產(chǎn)品，而有些區(qū)域，只在乎價(jià)格高低，那么這些區(qū)域的業(yè)務(wù)人員就應(yīng)該引導(dǎo)其銷售需低價(jià)排空的積存產(chǎn)品；企業(yè)的專題營(yíng)銷活動(dòng)要下面的業(yè)務(wù)人員積極參與，就要設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)，鼓勵(lì)營(yíng)銷人員參與。

　　五、必須將銷售工作做一個(gè)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作

　　企業(yè)開始創(chuàng)立期，一般老板都是業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的人，在成立營(yíng)銷部門以后，很多老板都不愿意將自己的業(yè)務(wù)交給業(yè)務(wù)人員打理，自己仍然承擔(dān)一個(gè)大業(yè)務(wù)員的責(zé)任，有些甚至還會(huì)產(chǎn)生與業(yè)務(wù)人員爭(zhēng)搶業(yè)績(jī)的行為。

　　而有些企業(yè)將銷售部門的負(fù)責(zé)人的待遇只與他本人的業(yè)績(jī)好壞掛鉤，其實(shí)，也會(huì)導(dǎo)致部門負(fù)責(zé)人不指導(dǎo)下屬做事，甚至搶業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)的行為。

　　正確的關(guān)系應(yīng)該是老板要幫助所有員工去獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬獲得成功，只有明確這種關(guān)系，才會(huì)有正確的薪酬制度出臺(tái)。業(yè)務(wù)人員跟進(jìn)公司資源的客戶，可以降低提成標(biāo)準(zhǔn)，但是不能沒有；部門負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)是與整個(gè)部門的業(yè)績(jī)掛鉤的，所以所有任務(wù)經(jīng)理都應(yīng)該享受提成，但是，肯定比業(yè)務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)低，但是由于基數(shù)大，收入自然還是比自己作業(yè)務(wù)收入要好。

　　六、不能將費(fèi)用與收入混為一談

　　一些中小企業(yè)，銷售費(fèi)用與業(yè)務(wù)提成，有時(shí)候會(huì)混為一談，老板喜歡說某某花了他多少錢，怎么怎么樣的，認(rèn)為應(yīng)該計(jì)算為業(yè)務(wù)人員的收入，其實(shí)，這也是不科學(xué)的。

　　業(yè)務(wù)費(fèi)用是由于開展業(yè)務(wù)所需開支的費(fèi)用，不應(yīng)該落入業(yè)務(wù)人員的腰包，雖然很多企業(yè)有將業(yè)務(wù)費(fèi)用包干的做法，對(duì)于特定企業(yè)的'特定時(shí)期還是有效的，但是不一定科學(xué)�？茖W(xué)的業(yè)務(wù)費(fèi)用的支出，應(yīng)該根據(jù)行業(yè)特色、歷年支出狀況、公司的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)等因素綜合考慮，制定相應(yīng)的科學(xué)、合理的費(fèi)用指標(biāo)，確保業(yè)務(wù)開展所需的交通、通訊、差旅、招待等基本費(fèi)用的支出，并且要制定出相應(yīng)的費(fèi)用管理辦法，給業(yè)務(wù)人員以指引，對(duì)相應(yīng)的費(fèi)用支出以規(guī)范，增強(qiáng)費(fèi)用管理的科學(xué)性，可控性。

　　七、薪酬發(fā)放的時(shí)間段區(qū)分

　　業(yè)務(wù)人員總是希望所有提成能夠一次性到位，而企業(yè)卻希望能夠細(xì)水長(zhǎng)流，延長(zhǎng)業(yè)務(wù)人員的提成發(fā)放，因此，兩者之間也是存在博弈的。

　　對(duì)于業(yè)務(wù)人員的薪酬發(fā)放，不同企業(yè)的做法都不一樣，有的企業(yè)為了表示自己的誠(chéng)信，會(huì)在時(shí)間段結(jié)束后幾天內(nèi)就發(fā)放，有的企業(yè)卻恨不得拖上一年半載再發(fā)才好。筆者以為這些方式可能都存在過左或者過右的趨向，在企業(yè)遵守基本游戲規(guī)則：“信守承諾，按照規(guī)定執(zhí)行”的原則下，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)與行業(yè)業(yè)務(wù)的特色制定出有效的發(fā)放原則。

　　首先，業(yè)務(wù)人員的工資肯定是與公司其他部門的員工一起發(fā)放，至于提成，一般來說，月度的提成次月發(fā)放，季度獎(jiǎng)勵(lì)在次季的首月底、次月初發(fā)放，年度獎(jiǎng)勵(lì)在第二年的1-6月內(nèi)發(fā)放，都是常見的事情，但是再晚也沒有理由過了次年六月還不發(fā)放上年的提成。

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