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  • 案例分析著名公司HR再造案例

    時(shí)間:2024-04-17 10:00:14 登綺 人力資源管理 我要投稿
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    案例分析著名公司HR再造案例

      案例分析題是向考生提供一段背景資料,然后提出問(wèn)題,在問(wèn)題中要求考生閱讀分析給定的資料,依據(jù)一定的理論知識(shí),或做出決策,或作出評(píng)價(jià),或提出具體的解決問(wèn)題的方法或意見等。下面是小編精心整理的案例分析著名公司HR再造案例,供大家參考借鑒,希望可以幫助到有需要的朋友。

    案例分析著名公司HR再造案例

      案例分析著名公司HR再造案例 1

      在風(fēng)起云涌的企業(yè)再造熱潮中,人力資源工作(Human Resource,簡(jiǎn)稱HR)也和其他經(jīng)營(yíng)工作一樣,成為企業(yè)再造對(duì)象,希望藉此可以降低成本、提高客戶滿意度、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。但是,由于人事工作的工作對(duì)象是“人力資源”,而不是具體的生產(chǎn)材料,人事工作的目標(biāo)和宗旨是合理分配勞動(dòng)資源,最大程度發(fā)揮人力資源的智慧和潛在能力,以科學(xué)的管理方法使員工以愉悅的心理狀態(tài)為公司作出貢獻(xiàn),而其自身也能得到最大滿足。人事工作這一獨(dú)特性也使得HR再造和其他流程再造有所區(qū)別。我們將通過(guò)美國(guó)惠普公司(HP)、蘋果電腦公司(Apple Computer)、通用電器核能公司(GE核能)以及電話電報(bào)公司(AT&T)四個(gè)著名公司的HR再造案例,對(duì)HR再造的必要性、再造流程以及意義作一分析和闡述。

      一、傳統(tǒng)人事工作流程的弊端

      隨著科技的飛速發(fā)展,許多公司已逐步利用IT技術(shù)(即信息技術(shù))實(shí)現(xiàn)了辦公自動(dòng)化,以提高生產(chǎn)效率。然而,與此不相適應(yīng)的是,雖然經(jīng)過(guò)多年的修補(bǔ),許多公司傳統(tǒng)的人事工作流程依然是復(fù)雜、繁瑣、效率低下,與高新科技環(huán)境不相協(xié)調(diào)。

      一個(gè)典型的例子是HP公司。5年前,HP的人事管理部門由分散于HP大小50多個(gè)分公司和120個(gè)銷售辦事處的50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成,下設(shè)各分支機(jī)構(gòu)沒(méi)有人事決策權(quán),用人申請(qǐng)必須經(jīng)過(guò)總公司規(guī)定。低層經(jīng)理若要招聘人員,必須自上而下、層層申請(qǐng)、通過(guò)貫穿于公司的一整套機(jī)構(gòu)才能完成,耗時(shí)長(zhǎng)久。而且上下層部門之間交流較少,很難跟蹤了解到了哪一層,什么時(shí)候結(jié)束,人員什么時(shí)候才能到位;同時(shí),HP的積事機(jī)構(gòu)間也不互通信息,彼此之間不了解對(duì)方需求。如果寫信應(yīng)聘的申請(qǐng)者想同時(shí)申請(qǐng)不同HP機(jī)構(gòu)的職位,必須向每一個(gè)機(jī)構(gòu)寄出簡(jiǎn)歷,否則,假如應(yīng)聘者寄材料的部門沒(méi)有空缺,即使其他部門需要人員,也不可能拿到應(yīng)聘者的材料……此種情況不一而足?傊,這套人事工作流程對(duì)HP而言效率太低,一項(xiàng)招聘工作需要層層申請(qǐng)、層層回復(fù),往往耗時(shí)數(shù)月才能完成;對(duì)應(yīng)聘者而言太麻煩,需要具有極好的耐心和充分的時(shí)間來(lái)等待最后的結(jié)果,往往有人等不及而另外尋找其他的機(jī)會(huì);對(duì)需要人員的經(jīng)理而言,這樣的人事工作與其說(shuō)是“服務(wù)”,不如說(shuō)是“令人頭痛”,拖沓的招聘過(guò)程往往導(dǎo)致經(jīng)理們?cè)诩毙栌萌藭r(shí)找不到合適的人選。

      而Intel的人事部門,則長(zhǎng)期以來(lái)一直扮演著“為經(jīng)理招聘員工、在經(jīng)理與員工之間傳遞信息”的角色。他們的工作主要是收集應(yīng)聘者的材料、了解應(yīng)聘者的需求、回答一些關(guān)于公司狀況的問(wèn)題,然后把這些情況轉(zhuǎn)達(dá)給用人經(jīng)理,回答經(jīng)理們的一些問(wèn)題,再將經(jīng)理們的答復(fù)轉(zhuǎn)達(dá)給應(yīng)聘者。這種“傳聲筒”的角色不僅附加值較低,毫無(wú)建設(shè)性的意義,而且使整個(gè)工作變得不必要地復(fù)雜,造成機(jī)構(gòu)的臃腫。事實(shí)上,如果讓經(jīng)理直接向應(yīng)聘人員了解有關(guān)情況,或者讓應(yīng)聘者在應(yīng)聘時(shí)就和經(jīng)理直接討論諸如福利、聘用職位以及職業(yè)發(fā)展等問(wèn)題,那么,雙方會(huì)更加了解,整個(gè)工作也將會(huì)變得更加簡(jiǎn)單、效率更高,而且減少了對(duì)人事部門的依賴,節(jié)省了花在人事聯(lián)絡(luò)工作上的人員、時(shí)間和費(fèi)用。

      顯然,傳統(tǒng)的人事工作往往更多地與許多繁瑣的事務(wù)處理聯(lián)系在一起,代表了一種官僚等級(jí)。因此,必須把人事工作中一些必要的常規(guī)的程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化,把人事管理部門從繁瑣、冗雜的事務(wù)性工作中解脫出來(lái),人事管理部門才可能有精力考慮一些戰(zhàn)略性的高附加值的人力資源管理工作。

      HR再造的目標(biāo)之一就是“運(yùn)用信息技術(shù),處理常規(guī)的事務(wù)工作”,提高相關(guān)決策的速度和精度,給員工提供及時(shí)、一致、高質(zhì)量的人事服務(wù);同時(shí),讓人事部解放出來(lái),集中精力于其他一些高附加值的工作,降低行政費(fèi)用,創(chuàng)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。

      二、如何進(jìn)行人事工作流程再造

      從案例來(lái)看,運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行HR再造一般有兩種方法:技術(shù)驅(qū)動(dòng)型和過(guò)程驅(qū)型。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型以現(xiàn)有系統(tǒng)為基礎(chǔ),重新設(shè)計(jì)合理的人事工作流程。這一方法有三個(gè)優(yōu)點(diǎn):

     。1)可以利用現(xiàn)行系統(tǒng)提供即時(shí)技術(shù)支持;

      (2)建立在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上,費(fèi)用較低;

      (3)由于現(xiàn)有系統(tǒng)屬于正常運(yùn)行狀態(tài),所以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改造可能出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)大大減少。但是,現(xiàn)行系統(tǒng)對(duì)HR再造的設(shè)計(jì)思路有較大影響。相反,“流程驅(qū)動(dòng)型”則是從一開始就推翻公司的現(xiàn)行流程,進(jìn)行重新設(shè)計(jì),共方案是特定的,通常也只適用于特定企業(yè)。

      企業(yè)再造帶來(lái)的是徹底的組織變革的變化,存在著較大風(fēng)險(xiǎn),在實(shí)施過(guò)程中必然會(huì)遭遇很大阻力。因此,應(yīng)該采取一些很快就能見效的措施,讓員工相信:企業(yè)再造的確有利于公司。所以,HR再造有必要選擇一個(gè)合適的人事工作流程為起點(diǎn)。

      例如,HP的HR再造首先著眼于員工求職過(guò)程。為改變對(duì)需求部門和應(yīng)聘人員都比較麻煩的被動(dòng)的工作方式,HP設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)(EMS):所有的申請(qǐng)人的人事材料首先全部寄往“應(yīng)聘響應(yīng)中心”,在這里,有關(guān)人員統(tǒng)一處理所有的材料之后,立即與美國(guó)各地的HP人事部門取得聯(lián)系,把相應(yīng)信息傳遞過(guò)去,人事信息就可以通過(guò)EMS得到共享,并可獲得快捷處理。另外,HP還設(shè)立了一個(gè)電話服務(wù)系統(tǒng)(TABS)。這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)可以每周7天,每天24小時(shí)地回答并處理員工有關(guān)福利、醫(yī)療、員工退休計(jì)劃、薪水計(jì)劃以及持股計(jì)劃等各種問(wèn)題。由于有了這樣一個(gè)好的開端,在以后的HR 再造實(shí)施過(guò)程中,經(jīng)理和雇員的反感越來(lái)越小,以后的HR再造頗為順利。1990~1993年間,HP的人事工作人員減少了1/3,人員比(人事工作者/總員工人數(shù))從1/53降低到1/75。人事副總裁彼德遜說(shuō),這些人員的減少,在每年為公司節(jié)省5000萬(wàn)美元的同時(shí),大大提高了服務(wù)質(zhì)量,顯示了一種明快、高效的工作作風(fēng)。

      Apple公司利用IT技術(shù),使人事工作從人事主導(dǎo)型(People—oriented)變?yōu)榉⻊?wù)主導(dǎo)型(Service—oriented)。如果經(jīng)理們需要處理一些常規(guī)的人事問(wèn)題,可以通過(guò)一些人事管理信息系統(tǒng)來(lái)處理。其中,通過(guò)一種叫作Merlin的服務(wù)系統(tǒng),經(jīng)理們可以在自己的辦公電腦上隨時(shí)處理人事問(wèn)題,并可通過(guò)電腦或電話提交管理報(bào)告,實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙辦公。Apple公司還有其他一些自助服務(wù)信息工具,如互聯(lián)網(wǎng)求職系統(tǒng)“求職者”(Job Finder),匯總了公司所有員工所在部門和電話號(hào)碼的“員工信息目錄”(Director DA)以及提供所有培訓(xùn)課程的“蘋果大學(xué)目錄”(Apple U Catalogue)。這些工具也給應(yīng)聘者提供了在線服務(wù),能夠比較方便地了解所需信息。副總裁凱文·沙里文說(shuō):“如果在人事工作中,對(duì)于人事工作的意義以及做法,沒(méi)有一個(gè)根本性的改變,那么,我們的企業(yè)文化也不可能取得顯著改變!

      GE核能的HR再造是另外一個(gè)成功的典范。公司再造的是工資計(jì)劃流程,通過(guò)再造,公司創(chuàng)造了一個(gè)無(wú)紙辦公的管理流程,工資計(jì)劃的時(shí)間從原來(lái)的10天降低到1天~2天,大大提高了工作效率,降低了運(yùn)作成本;同時(shí),提高了系統(tǒng)的分析能力。

      AT&T的HR再造集中于工作職位的填充——從用人需求預(yù)測(cè)到職位空缺填補(bǔ)。AT&T每年要有30 000個(gè)管理職位和16000個(gè)技術(shù)職位的空缺。每年處理這項(xiàng)工作的費(fèi)用成本約有2億美元。很明顯,如果整個(gè)過(guò)程能夠用更加科學(xué)的方法處理,將會(huì)節(jié)省大量的人力、物力和時(shí)間。1995年第二季度,AT&T開始實(shí)施HR再造。一套中央處理系統(tǒng)匯集了應(yīng)聘者的材料,用人經(jīng)理可以直接通過(guò)電腦查看應(yīng)聘材料,處理有關(guān)工作;而不需要像以前一樣,以公文傳遞的形式在經(jīng)理——人事部——應(yīng)聘者之間,進(jìn)行大量的信息傳遞工作。

      根據(jù)分析,我們可以把HP再造的實(shí)施過(guò)程大致歸納為以下四個(gè)步驟:

      1、對(duì)HR再造需求進(jìn)行評(píng)估

      一般來(lái)說(shuō),企業(yè)進(jìn)行HR再造往往是因?yàn)楝F(xiàn)行的人事工作流程不能適應(yīng)快節(jié)奏的企業(yè)工作環(huán)境或者其他一些特定目標(biāo),需要通過(guò)再造來(lái)解決經(jīng)營(yíng)難題或追求新的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此,企業(yè)在進(jìn)一步投入時(shí)間和資源進(jìn)行再造之前,需要對(duì)再造進(jìn)行審慎的需求評(píng)估,回答兩個(gè)問(wèn)題:

     。1)為什么要進(jìn)行HR再造?

     。2)怎樣實(shí)施再造,使其與企業(yè)總體再造決策相一致,符合總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?

      2、取得上層領(lǐng)導(dǎo)的支持

      由于HR工作與其他經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)流程不同的是,其經(jīng)營(yíng)績(jī)效很難量化體現(xiàn),因此HR再造更容易遭到反對(duì)。所以,在HR再造中,高層人事管理人員必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持。在HP,彼德遜就給予Peoplebase Program(一種再造后的HR軟件流程)很大支持。在Apple公司,凱文·沙立文也非常贊同把信息技術(shù)引入人事管理工作。

      3、形成HR再造指導(dǎo)團(tuán)

      指導(dǎo)團(tuán)(包括資深人事經(jīng)理、MIS經(jīng)理、一線經(jīng)理以及外部咨詢顧問(wèn))通常在這一階段組成。如果再造工程浩大,許多公司往往投入專門人員。指導(dǎo)團(tuán)主要有以下責(zé)任:

     。1)了解客戶或者使用者對(duì)于業(yè)務(wù)流程的哪些工作五一節(jié)比較注重;

     。2)勾畫現(xiàn)行流程并歸納目前系統(tǒng)中存在的主要問(wèn)題;

     。3)給新流程設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和投入成本瞀;

     。4)分析再造流程,規(guī)劃階段性目標(biāo)成果。在這個(gè)階段,指導(dǎo)團(tuán)將落實(shí)HR再造的總體方案并選擇合適的顧問(wèn)人員以及再造執(zhí)行人員,實(shí)施再造。

      4、組建再造實(shí)施工作班子

      在這個(gè)階段,再造實(shí)施工作班子成員需要對(duì)現(xiàn)行流程加以分析,拿出幾套備選方案,并對(duì)每一方案作出性能價(jià)格比的分析,最后決定實(shí)施方案、投入成本;安排小規(guī)模測(cè)試、設(shè)備安裝、過(guò)渡管理、人員培訓(xùn)以及人事調(diào)度等行動(dòng)計(jì)劃;同時(shí),建立階段性目標(biāo),進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和再造成果的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。

      三、HR再造的經(jīng)驗(yàn)啟示

      通過(guò)對(duì)眾多公司HR再造的研究,我們發(fā)現(xiàn):人們想當(dāng)然地把HR再造看作是解決問(wèn)題 靈丹妙藥,然而,人事再造不會(huì)總是成功的,也不會(huì)自動(dòng)地增強(qiáng)組織的實(shí)力。根據(jù)調(diào)查,下列6個(gè)因素是幫助HR再造成功的關(guān)鍵因素:

     。1)高級(jí)管理層的幫助與合作,企業(yè)核心人物對(duì)HR再造充滿興趣并給予積極支持。

     。2)對(duì)業(yè)務(wù)及人事變更的敏銳的洞察力以及敏捷的應(yīng)變能力,能夠清楚地看到問(wèn)題的癥結(jié)所在,并能較快找出解決辦法。

      (3)不同層次員工對(duì)再造計(jì)劃與實(shí)施充滿熱情,并積極參與。

      案例分析著名公司HR再造案例 2

      xx集團(tuán)(下屬有通用汽車、大眾汽車等20多個(gè)知名單位)選拔畢業(yè)生的標(biāo)準(zhǔn)有四點(diǎn):

      1、一是學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)秀,二是社會(huì)實(shí)踐豐富。后者非常關(guān)鍵。如果一個(gè)學(xué)生有過(guò)實(shí)習(xí)的經(jīng)歷,那他融入工作單位的速度就會(huì)非?臁5谌c(diǎn),該生最好是學(xué)生黨員或?qū)W生干部。因?yàn)樯掀瘓F(tuán)比較重視對(duì)后備干部的培養(yǎng)。四是要有良好的外語(yǔ)功底,最好精通兩門以上外語(yǔ)。一般進(jìn)入上汽集團(tuán)至少要經(jīng)過(guò)兩輪以上的考試。第一輪是筆試,主要是考智商,題目以考察學(xué)生的綜合素質(zhì)、文字水平、邏輯思維為主。例如讓學(xué)生給一個(gè)工程項(xiàng)目排序之類。另外考官還會(huì)特別衡量學(xué)生寫字的好壞。第二輪面試,主要是學(xué)生與具體崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行交談,從而看出該生對(duì)該崗位的適合程度。

      2、首先要有吃苦精神建工集團(tuán)選賢標(biāo)準(zhǔn)主要有三項(xiàng):一是專業(yè)對(duì)口、素質(zhì)好。因?yàn)榻üぜ瘓F(tuán)主要承擔(dān)城市建設(shè)工作,相關(guān)的專業(yè)知識(shí)是不能缺少的。二是組織能力強(qiáng)、實(shí)踐豐富。三是肯吃苦。因?yàn)榻üぜ瘓F(tuán)許多崗位都要在戶外工地工作,吃苦耐勞精神必須具備。被建工錄用的畢業(yè)生發(fā)展空間會(huì)很大。目前已經(jīng)有好幾個(gè)才工作兩年的畢業(yè)生成了領(lǐng)導(dǎo)干部。在考核方面,建工集團(tuán)重點(diǎn)要考察學(xué)生對(duì)企業(yè)文化與個(gè)人發(fā)展關(guān)系的理解,學(xué)生們必須知道如何將學(xué)校里的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際工作中,并創(chuàng)造出價(jià)值。這就要求學(xué)生不斷學(xué)習(xí),吸收新知識(shí),補(bǔ)充自己。同時(shí),畢業(yè)生應(yīng)具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力,在合作中找到自己合適的位置虛心學(xué)習(xí)。

      3、“過(guò)四關(guān)”也可能被淘汰聯(lián)想對(duì)人才的選擇堅(jiān)持兩大標(biāo)準(zhǔn):對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同以及“人崗匹配”,對(duì)于后者,聯(lián)想認(rèn)為“不一定要找最優(yōu)秀的人,但一定要找最合適的人!边@種“合適”,不是學(xué)歷或者資歷上的,而在于你是否符合崗位本身的要求。要進(jìn)入聯(lián)想,至少需要經(jīng)過(guò)初步的簡(jiǎn)歷篩選、面試初試、筆試、面試復(fù)試四關(guān)。大多數(shù)畢業(yè)生在參加聯(lián)想面試時(shí)很緊張,導(dǎo)致不能完全發(fā)揮自己的`特長(zhǎng)和能力。學(xué)生在面試前應(yīng)就自己的學(xué)習(xí)成績(jī)和工作經(jīng)歷做充分準(zhǔn)備、系統(tǒng)總結(jié)。面試中應(yīng)注意調(diào)整情緒,避免過(guò)于緊張或激動(dòng)。同時(shí)展現(xiàn)自己參加社會(huì)活動(dòng)、兼職工作和與他人合作等方面的內(nèi)容,并如實(shí)反映自己的為人和性格特點(diǎn)。進(jìn)入聯(lián)想工作后也面臨挑戰(zhàn)。近兩年來(lái),聯(lián)想開始實(shí)行“末位淘汰制”,淘汰率在5%左右。因?yàn)槁?lián)想認(rèn)為:企業(yè)在發(fā)展的同時(shí),員工也必須進(jìn)步,否則就只能被淘汰。

      4、七道“關(guān)”考“千里馬”諾華制藥非常歡迎有潛質(zhì)的青年加入到團(tuán)隊(duì)中。諾華選拔新人主要有兩大招聘要求:一是核心能力,這里包括七個(gè)具體方面的能力:創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、顧客為本、注重成效、變革發(fā)展、溝通技巧。諾華會(huì)對(duì)所有大學(xué)生進(jìn)行這七項(xiàng)核心能力的評(píng)估。諾華招聘的新人中,70%以上為醫(yī)藥代表,因此第二大招聘要求就是專業(yè)能力,專業(yè)能力主要指具備醫(yī)藥類產(chǎn)品及相關(guān)知識(shí)、良好的銷售和演講能力、善于溝通和客戶的關(guān)系等。諾華沒(méi)有筆試,面試一般分為3輪,第一輪主要面試畢業(yè)生的價(jià)值觀、工作驅(qū)動(dòng)力、個(gè)人品質(zhì);第二、三輪主要考核大學(xué)生的核心能力和專業(yè)能力,尤其是溝通、語(yǔ)言等方面的能力。

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