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如何做“激勵(lì)型”管理
讓員工充分參與
質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：20xx年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞？”成為對職場優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)；
最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。
但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克。韋爾奇對此特有經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路�！�
行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。
因此，請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對自我、對工作的管理吧！
注重特別激勵(lì)
西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn)，通過記錄測試者對光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個(gè)組；
A組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法；
B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少；
C組：競賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次；
D組：獎懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。
請猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出？各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會想：不是C組就是D組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟偁幹袆俪�；人在“重獎之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績考核，獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵(lì)、信任的期許，相信一定會使員工成長的更快。
大膽授權(quán)
柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。
世上怎么還有這么愚蠢的動物？竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請先回答以下問題：
ü每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場就準(zhǔn)砸場；
ü工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法！
ü部屬能力太差，做事情總讓人不放心；
ü與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩；
ü我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火！
正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛！但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。
其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正�，F(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯。J。彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢？不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。
甘當(dāng)幕后支持
有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評為“金牌銷售員”。后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。
管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)出色的管理者，對于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會像從前一樣，站在前臺接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會有長足的進(jìn)步�！泵恳晃蛔坑谐尚У念I(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受；注重關(guān)懷與鼓勵(lì)；給予員工施展自己能力的空間；提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。
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