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用法律規(guī)范績效管理實(shí)踐
案例：
曾在某集團(tuán)公司（6000多員工）的內(nèi)部刊物，讀到一個(gè)非常真實(shí)、非常經(jīng)典的管理案例。便萌生出以“法律規(guī)范績效管理”為命題，寫一篇文章，以消除于業(yè)界諸如此類的關(guān)于績效考核的一些誤區(qū)。該集團(tuán)公司位于中國改革開放的前沿陣地——深圳市，該集團(tuán)公司于2003年10月在其內(nèi)部刊物上，這樣如實(shí)地記載著該集團(tuán)公司的大事記：“7月31日，集團(tuán)公司首次實(shí)施（季度）述職考評，對考評結(jié)果予以公報(bào)，并對述職考核不合格的唐明生、孫志強(qiáng)、顏國強(qiáng)予以辭退�！�
法律分析
以上案例中的述職考評，不論多么科學(xué)或天衣無縫，因?yàn)椋窃谥腥A人民共和國境內(nèi)實(shí)施進(jìn)行，所以，必須要服從《中華人民共和國勞動法》的約束。而根據(jù)勞動法第十六條，“勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關(guān)系、明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。建立勞動關(guān)系應(yīng)當(dāng)訂立勞動合同�！钡谑邨l規(guī)定：“訂立和變更勞動合同，應(yīng)當(dāng)遵循平等自愿、協(xié)商一致的原則，不得違反法律、行政法規(guī)的規(guī)定。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當(dāng)事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務(wù)�！�
并且，勞動法第十九條又明文規(guī)定，勞動合同期限是屬于勞動合同的必備條款。 “勞動合同應(yīng)當(dāng)以書面形式訂立，并具備以下條款：
�。ㄒ唬﹦趧雍贤谙�；
（二）工作內(nèi)容；
�。ㄈ﹦趧颖Ｗo(hù)和勞動條件；
�。ㄋ模﹦趧訄�(bào)酬；
�。ㄎ澹﹦趧蛹o(jì)律；
�。﹦趧雍贤K止的條件；
�。ㄆ撸┻`反勞動合同的責(zé)任。勞動合同除前款規(guī)定的必備條款外，當(dāng)事人可以協(xié)商約定其他內(nèi)容�！�
發(fā)生在中國境內(nèi)的績效規(guī)定不能違法
很明顯，上面那一段關(guān)于績效管理的文字，所傳達(dá)的管理決策是錯(cuò)誤的。根據(jù)勞動法，若該集團(tuán)公司與“唐明生、孫志強(qiáng)、顏國強(qiáng)”簽訂的勞動合同期限尚未到期時(shí)，該集團(tuán)公司便借績效管理之名，辭退他們，無疑，是實(shí)借科學(xué)之名，確乎發(fā)人深思的。因?yàn)樵谏钲谑邪l(fā)生的績效管理，必須是以中華人民共和國的法律為前提的，也就是說，發(fā)生在中國境內(nèi)的績效規(guī)定不能違法。
即使是那三人考核不合格，集團(tuán)與他們簽訂的合同依然有效，公司只能革掉他們的管理職務(wù)，但要承擔(dān)重新安排崗位的義務(wù)�？梢栽O(shè)想，假如，“唐明生、孫志強(qiáng)、顏國強(qiáng)”，此三人是精通人力資源管理之道的人士，這家集團(tuán)公司就不可避免會陷入不利于己的勞資糾紛。
當(dāng)然，該集團(tuán)公司可以因其績效評估不合格而免去他們的職務(wù)，但要另外安排其力所能及的崗位，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)。假如此三位又經(jīng)過一段相當(dāng)長時(shí)間的崗位培訓(xùn)后，再不合格，根據(jù)勞動法第二十六條第二款規(guī)定：“勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的”，“用人單位可以解除勞動合同，但是應(yīng)當(dāng)提前三十日以書面形式通知?jiǎng)趧诱弑救��！比�，至于此三位主動提出離職，就另當(dāng)別論。否則，該集團(tuán)公司不按法定程序?qū)嵤�、進(jìn)行績效管理流程，受害者可以祭起法律的武器，保護(hù)自己的合法利益。
例如，在西部電氣公司子公司米斯切塔·圣地安公司一案中，美國聯(lián)邦地方法院審判員在指控該公司時(shí)，聲稱：“有足夠的證據(jù)表明，公司在績效評估的過程中，制訂的考核政策，存在著明顯的年齡歧視傾向，已經(jīng)嚴(yán)重地?fù)p害了那些依法受到保護(hù)的年齡階層的切身利益。”無獨(dú)有偶，在阿貝瑪爾·穆迪紙業(yè)一案中，法院支持將績效評估與招聘考試的相關(guān)資料，作為法院審理案件的依據(jù)。
也許業(yè)界人士認(rèn)為，單純?nèi)∶绹陌咐⒉蛔阋哉f明國內(nèi)績效評估的狀況。其實(shí)是非也，隨著中國加入WTO，不但是國內(nèi)法律，要加速邁向與國際慣例相接軌的快車道；而且國內(nèi)公司的運(yùn)作，也必須要迅速納入規(guī)范化的現(xiàn)代管理體系。所以，任何公司、企業(yè)在設(shè)置績效評估程序時(shí)，必須要考慮到如何做才能更有效地規(guī)避其可能帶來的對依法受保護(hù)群體的侵害。此外，還要注意避免法律上的誤區(qū)。例如，法律明文規(guī)定的非歧視性原則，就對績效評估具有很強(qiáng)的約束力。
2001年3月，最高人民法院審判委員會通過的《最高人民法院關(guān)于審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十九條明文規(guī)定：“用人單位根據(jù)《勞動法》第四條之規(guī)定，通過民主程序制定的規(guī)章制度，不違反國家法律、行政法規(guī)及政策規(guī)定，并已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據(jù)�！币虼�，任何公司、企業(yè)在設(shè)置績效評估程序時(shí)，必須要考慮到如何做，才能更有效地規(guī)避其可能帶來的對依法受保護(hù)群體的侵害。
影響企業(yè)績效評估的因素
事實(shí)上，企業(yè)有許多內(nèi)部的和外在的因素，可以影響著績效評估的過程。譬如，一個(gè)公司的企業(yè)文化，能夠促進(jìn)或阻礙評估的進(jìn)程。在當(dāng)今充滿活力的組織體系內(nèi)，優(yōu)秀的、開放的、良性循環(huán)的企業(yè)文化建設(shè)，無疑，對于組織實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略方針，具有特別重要的意義。反之，一個(gè)封閉的、缺乏信任度的企業(yè)文化，非但不能為激勵(lì)個(gè)人有效工作創(chuàng)造良好的環(huán)境，而且還要阻礙團(tuán)隊(duì)提升工作績效。并且，在這樣的一種企業(yè)文化的氛圍下，即使員工們可以嘗試著把工作做得更好，相反，出于對績效的憂慮，卻使得他們裹足不前。
另外，工會，作為一個(gè)突出的外部因子，也有可能會影響到企業(yè)的績效評估過程�！吨腥A人民共和國工會法》第十九條規(guī)定：“企業(yè)、事業(yè)單位違反職工代表大會制度和其他民主管理制度，工會有權(quán)要求糾正，保障職工依法行使民主管理的權(quán)利。法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)提交職工大會或者職工代表大會審議、通過、決定的事項(xiàng)，企業(yè)、事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)依法辦理�！�
與此同時(shí)，企業(yè)在確立績效評估系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)該注意到：工會組織在提升與加薪方面，歷來看重的是論資排輩。通常，工會組織對企業(yè)使用績效評估這套管理系統(tǒng)，衡量職工是否晉升、提薪，自然便會持反對的態(tài)度。針對于此，管理層需要做大量的工作，以轉(zhuǎn)變工會組織的觀念，獲取其對績效評估工作的支持。
隨著績效評估的工作，在一些單位的實(shí)踐應(yīng)用，管理層與經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)知道，有效的績效管理體系，并不是企業(yè)每年一度的例行公事，而是一項(xiàng)工作源源不斷、過程繁乏復(fù)雜的系統(tǒng)工程。這樣一來，績效管理不但已經(jīng)成為人力資源管理的核心工作了，而且也越來越成為企業(yè)高層管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容�？冃Ч芾磉�要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須成為績效管理專家，不但要有推動企業(yè)開展績效管理的意愿，而且還更要有推動企業(yè)開展績效管理的能力。所以，管理層成員或其代理者必須要精通績效管理的理念、知識、技巧，掌握績效管理各項(xiàng)技能。
目前，許多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動的能力。很少企業(yè)管理層熟悉績效管理的運(yùn)作，也很少有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績效管理當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的重大課題，來潛心研究�？墒�，更加不可思議的是，許多企業(yè)的人力資源總監(jiān)、經(jīng)理或人事行政經(jīng)理，都不是由專業(yè)人力資源背景的人士擔(dān)任。然而，這個(gè)方面的集團(tuán)軍，很多人卻好大喜功，憑借一些似是而非的理念與知識，就敢盲目發(fā)展績效管理系統(tǒng)。這種盲動帶來的危害性，其結(jié)果應(yīng)該說是不言而喻的。
有必要強(qiáng)調(diào)的是，“績效評估” 在廣義上，事實(shí)就等同于“績效管理”的范疇。但如果要運(yùn)用抽象的語言，對“績效管理”進(jìn)行了理性的闡述，那么績效管理可以被描述成一個(gè)分“決定目標(biāo)”、“操作訓(xùn)練”、“績效評估”三步走的程序化運(yùn)作過程。當(dāng)然，這是對“績效評估” 狹義層面上的理解。所以，要根據(jù)相關(guān)語境，因時(shí)、因勢、因利，對“績效管理” 和“績效評估”做出相應(yīng)的理解。
然而，要把績效管理系統(tǒng)做好，絕非易事。因?yàn)�，績效評估是一門強(qiáng)化績效管理的設(shè)計(jì)技術(shù)，績效管理除包括績效評估外，還包括指導(dǎo)與訓(xùn)練和其他許多開發(fā)性的管理活動。所以，就是許多很有文化素維修養(yǎng)的高學(xué)歷人才，在運(yùn)作績效體系時(shí)，也會犯一些不可饒恕的錯(cuò)誤。
需要著重說明的是，績效評估是績效管理體系中必不可少的一個(gè)程序化步驟，也是直線經(jīng)理們許多的人力資源活動中，必不可少的一項(xiàng)重要工作內(nèi)涵。而且，為了使這一管理過程得以成功運(yùn)作，除組織高層領(lǐng)導(dǎo)的重視外，人力資源專業(yè)人士一定要在開發(fā)與調(diào)整評估系統(tǒng)中發(fā)揮重要的作用。只有以這種態(tài)度和方式動手看待與處理問題，績效評估系統(tǒng)才最有機(jī)遇得以成功地實(shí)施運(yùn)用。
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