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銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結
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銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結
XX年以來，XX縣支行認真貫徹落實省、市行工作會議精神，緊緊圍繞“以網(wǎng)點改造帶動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，以網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務轉(zhuǎn)型，以業(yè)務轉(zhuǎn)型帶動經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略部署，積極探索轉(zhuǎn)變和發(fā)展之路。在加強硬件設施的同時，把提升軟實力作為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重點工作，以轉(zhuǎn)變員工思想，提高服務和營銷質(zhì)量為目標，通過加強培訓學習、開展系列營銷活動、完善激勵機制、評先選優(yōu)等一系列工作，努力提升軟實力。
通過努力，員工的思想得到高度統(tǒng)一，陳舊的理念得到更新，員工在工作中所扮演的角色得到轉(zhuǎn)換，工作熱情和積極性被充分調(diào)動，網(wǎng)點崗位設置、工作流程得到進一步完善，工作效率得到明顯提高，初步形成了以網(wǎng)點改造帶動軟實力提升，以軟實力提升推動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的良性循環(huán)，有效地促進了業(yè)務經(jīng)營發(fā)展。
一、轉(zhuǎn)變觀念，達成共識，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作奠定良好的思想基礎
轉(zhuǎn)型工作開展之初，針對部分員工存在的錯誤認識，該行確定了“改造硬環(huán)境，提升軟實力”的工作方針，重在提升軟實力上下功夫，迅速在全行開展了系列培訓教育活動，把網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的知識和理念灌輸給員工，對員工進行“洗腦”。按照一級帶動一級、一層推動一層的工作思路，全面開展軟轉(zhuǎn)工作。
首先，行領導以身作則，帶頭學習先進的服務、營銷理念，并將知識以專題學習會議的形式與大家分享，使員工認識到提升服務和營銷意識的重要性和緊迫性，通過領導帶動激勵員工轉(zhuǎn)變。其次，先后六次組織網(wǎng)點負責人和大堂經(jīng)理赴哈市及江浙等地，對當?shù)剞D(zhuǎn)型工作出色的營業(yè)網(wǎng)點進行觀摩學習，使他們真正體會到普通網(wǎng)點與轉(zhuǎn)型網(wǎng)點的區(qū)別，體會到服務和營銷理念的提升才是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型真正的內(nèi)涵，以網(wǎng)點負責人作為推動網(wǎng)點軟轉(zhuǎn)的突破口，以網(wǎng)點負責人意識的轉(zhuǎn)變推動基層員工的轉(zhuǎn)變。第三，多次邀請上級行及有關單位的領導及專業(yè)人員舉辦了多場服務、營銷及業(yè)務知識專題講座，在為軟轉(zhuǎn)打好堅實理論基礎的同時，進一步提高了員工的學習意識，營造了良好的學習氛圍。
二、細化措施，強力推進，確保轉(zhuǎn)型工作取得實效在如何轉(zhuǎn)的問題上，該行在探索中研究，制訂了一系列措施，在客戶識別、現(xiàn)場管理、角色轉(zhuǎn)換、人員培訓及制度建設完善等方面總結出了一套的經(jīng)驗，主要有以下幾個方面：
一是做好優(yōu)質(zhì)客戶的識別與維護。配備了專人對系統(tǒng)進行使用和日常維護，并將個人優(yōu)質(zhì)客戶系統(tǒng)提供的各種數(shù)據(jù)，作為決策的重要依據(jù)，同時，進一步完善了維護流程，細化崗位分工，并將優(yōu)質(zhì)客戶的日常維護納入績效工資考核范圍，全力抓好優(yōu)質(zhì)客戶的識別和日常維護。
二是全面實施現(xiàn)場管理。明確了網(wǎng)點負責人、大堂經(jīng)理等崗位的職責，規(guī)范晨會流程，嚴肅巡查制度，制定了規(guī)范化服務細則，把管理重點逐漸由內(nèi)部向外部轉(zhuǎn)移，由縱向向橫向延伸，細化服務和營銷中的每一個環(huán)節(jié)。
三是抓好員工角色轉(zhuǎn)換，使其由“要我干”變?yōu)椤拔乙伞�。根�?jù)基層網(wǎng)點實際的情況，把網(wǎng)點負責人與大堂經(jīng)理崗位相融合，網(wǎng)點負責人即是對內(nèi)的管理人員又是對外的服務人員，實現(xiàn)崗位不變職責變;其次，在旺季，把大堂經(jīng)理充實到前臺擔任柜員，這樣在緩解了柜臺壓力的同時，也使員工的業(yè)務能力得到了增強;另外，每周安排一名前臺柜員擔任一天時間的大堂經(jīng)理，履行大堂經(jīng)理職責，不僅有效地鍛煉了員工，也增進了員工間的理解，增強了員工的團隊合作意識，實現(xiàn)了崗位不變角色變，從而推動了軟轉(zhuǎn)進程。
四是制度的建設和完善。及時調(diào)整工作思路，在轉(zhuǎn)型網(wǎng)點開展了一次規(guī)章制度大檢查活動。采取檢查和自查的方式，查找舊制度與新工作之間的磨擦，廣泛聽取制度使用者的合理意見，在收集反饋意見后，逐步完善現(xiàn)有制度。先后制定了《個人優(yōu)質(zhì)客戶管理維護制度》、《XX縣支行營業(yè)網(wǎng)點規(guī)范化服務細則》、《營業(yè)網(wǎng)點“神秘人”檢查辦法》等一系列制度，內(nèi)容涵蓋了組織管理、服務規(guī)范、工作制度等多個方面。
通過以上工作的開展，“大廳制勝”、“渠道為王”的經(jīng)營理念已深入人心，員工思想達成普遍共識，基層員工的服務、營銷意識得到了極大的增強，轉(zhuǎn)型工作初見成效。截止到XX年末，全行各項存款XXX萬元，較年初純增XXX萬元;新發(fā)各類銀行卡XXX張;代銷各類保險XXX萬元;新增優(yōu)質(zhì)客戶XXX戶，中間業(yè)務收實現(xiàn)XXX萬元。
銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作總結
近年來，隨著各項業(yè)務的快速發(fā)展，較為落后的硬件設施、日漸老化的人員結構、緊張繁重的柜面服務壓力以及亟待緩解的客戶排隊現(xiàn)象等問題日趨突出。面對困難和矛盾，營業(yè)部通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，積極尋求突圍，初步實現(xiàn)了網(wǎng)點經(jīng)營向個人業(yè)務轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點功能向產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)型，客戶服務向差異化轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點文化向以員工為中心轉(zhuǎn)型，服務手段向電子渠道轉(zhuǎn)型，網(wǎng)點環(huán)境向標準化管理轉(zhuǎn)型。截至200*年12月末，儲蓄存款較上年增加16億元，同比多增9.2億元，增幅達135%;客戶有效投訴下降12%;電子渠道業(yè)務占比達44.8%，位居全省農(nóng)行首位。其中網(wǎng)銀業(yè)務量相當于15個日均500筆以上物理網(wǎng)點的業(yè)務量。
一、觀念轉(zhuǎn)變與模擬實施相結合
觀念是發(fā)展的靈魂。為推動轉(zhuǎn)型工作，營業(yè)部在全行開展以“軟環(huán)境就是競爭力”、“軟環(huán)境建設就是生產(chǎn)力”為主題的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型大討論。通過學習、座談和交流，全行上下對轉(zhuǎn)型工作從認識到行動都發(fā)生了根本變化：在思想上，從“要我轉(zhuǎn)”變成“我要轉(zhuǎn)”;在行動上，從單純的抓網(wǎng)點改造變成軟硬件建設“兩手抓”，同時引導全行上下多想發(fā)展，抓牢效益，緊盯市場，重視競爭，培養(yǎng)員工良好的服務習最佳工作狀態(tài)。
一是用規(guī)范服務標準提高服務水平。制定《網(wǎng)點規(guī)范化服務管理辦法》、《大堂經(jīng)理考核管理暫行辦法》等規(guī)章制度，進一步完善服務考評體系，優(yōu)化迎賓服務、客戶分流、咨詢服務、挽留客戶等流程，積極實施推薦式、顧問式、體驗式等營銷模式。營業(yè)網(wǎng)點服務狀況大為改觀，網(wǎng)點人員與客戶積極互動，氣氛和諧溫馨;客戶排長隊的問題得到了有效緩解，排隊超過5分鐘的客戶比例由轉(zhuǎn)型前的35%降至目前的25%，初步實現(xiàn)了網(wǎng)點服務效率、網(wǎng)點營銷能力和客戶滿意度“三提高”。
二是用嚴格的現(xiàn)場管理來提升服務層次。統(tǒng)一設置《晨會記錄表》和《巡檢記錄表》，細化檢查項目，概括現(xiàn)場管理的關鍵控制點。同時，加強第一批客戶到來前、營業(yè)高峰期及一天營業(yè)結束前三個時段的巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，使客戶強烈感受到農(nóng)行服務質(zhì)的快速提升。
二、功能分區(qū)與業(yè)務分流相結
按照“客戶動線”分析方法，營業(yè)部優(yōu)化了網(wǎng)點內(nèi)部布局，科學規(guī)劃服務區(qū)域和配置服務資源。精品網(wǎng)點實施了五區(qū)以上分離;基礎網(wǎng)點不能完全實行五區(qū)分離的，因地制宜實行了組合分離。在功能分區(qū)的基礎上，通過設置客戶識別導向系統(tǒng)和大堂經(jīng)理的識別，實現(xiàn)一般業(yè)務和客戶向自助服務區(qū)分流，交易性商戶支付向網(wǎng)上銀行、POS、轉(zhuǎn)賬電話等渠道分流，高價值客戶向理財專區(qū)服務分流。
一是強化自助設備業(yè)務分流。加大了對自助設備的投入，20XX年新增自助銀行11家，自助設備44臺，自助設備總量達到160城區(qū)網(wǎng)點自助銀行覆蓋率達到45%，同時實現(xiàn)了穿墻式、大堂式自助設備城區(qū)的全覆蓋。其中轉(zhuǎn)型試點行逍遙津支行的自助銀行成為目前安徽省農(nóng)行系統(tǒng)規(guī)模和設施較為領先的自助銀行。新增的無卡存款、無卡轉(zhuǎn)賬以及存取款鈔箱循環(huán)使用等自助服務功能，為分流業(yè)務、節(jié)約資源、提高效率創(chuàng)造了條件。目前轉(zhuǎn)型試點行新站支行和逍遙津支行自助設備臺日均業(yè)務量分別達到530和420筆，較轉(zhuǎn)型前分別增加了52%和75%;自助設備業(yè)務量在ABIS業(yè)務總量中占比分別超過60%和55%，較轉(zhuǎn)型前分別提高了10%和8%。
二是強化網(wǎng)點現(xiàn)場分流。在網(wǎng)點配備了叫號機、休息座椅、信息欄、電子宣傳屏等設施，增設了VIP快速通道。大堂經(jīng)理活躍在營業(yè)大廳，和個人客戶經(jīng)理一起進行現(xiàn)場業(yè)務分流，引導普通客戶使用自助設備，幫助高端客戶了解和享用農(nóng)行的高端產(chǎn)品和高標準服務。通過改進叫號機功能，按照業(yè)務類型、交易復雜程度、交易時間將客戶分配到不同的柜臺(崗位)辦理，提高了崗位服務效率和專業(yè)化水平。
三是加大金融產(chǎn)品分銷�？蛻粼谵k理存取款、轉(zhuǎn)賬和繳費業(yè)務時，大堂經(jīng)理和柜面人員及時向客戶推薦電子銀行產(chǎn)品，引導客戶足不出戶完成金融交易。20XX營業(yè)部借記卡發(fā)卡同比增加6.2萬張，特約商戶同比增加128放POS機具同比增加170臺，投放轉(zhuǎn)賬電話同比增加2710部。新增網(wǎng)銀企業(yè)注冊客戶和個人注冊客戶同比分別多增259戶和2.55萬戶，代理保費收入和保險手續(xù)費收入同比分別多增13517萬元和476元。模擬試點行在個人高端價值客戶和借記卡、企業(yè)網(wǎng)銀、個人網(wǎng)銀、轉(zhuǎn)賬電話等產(chǎn)品營銷方面均取得了歷史性突破。其中新站支行儲蓄存款完成率達到307%，借記卡完成率達到157%，企業(yè)網(wǎng)銀完成率達到210%、個人網(wǎng)銀完成率達到140%，電話銀行完成率達到489%，轉(zhuǎn)賬電話完成率達到170%，中間業(yè)務收入完成率達到144%。
三、資源整合與流程優(yōu)化相結合
一是加快服務角色的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型網(wǎng)點普遍配置了網(wǎng)點主任、大堂經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理、高級柜員、普通柜員等營銷型崗位。通過網(wǎng)點崗位調(diào)整和員工角色的重新定義，明確不同角色的崗位職責、操作流程和行為規(guī)范，強化普通柜員和高級柜員的推薦銷售職能以及個人客戶經(jīng)理、網(wǎng)點主任的專門銷售職能。
二是加強柜面勞動組合的調(diào)整。定量分析網(wǎng)點客戶流和柜臺交易量，確定網(wǎng)點各崗位的最佳配置方式。在優(yōu)化崗位分工和勞動組合的基礎上，實行減高柜、增低柜。同時，研究不同時段客流量和交易量的變化規(guī)律，增設彈性柜臺或服務窗口，有效地解決了客戶排隊現(xiàn)象。
三是加強業(yè)務流程的優(yōu)化。在風險可控的前提下，深入研究支行的柜面人員配置和業(yè)務流程，充分滿足不同類型客戶的需要，突出各種柜臺的專屬職能，實現(xiàn)簡單業(yè)務和復雜業(yè)務、業(yè)務辦理和業(yè)務咨詢、普通客戶和貴賓客戶的業(yè)務劃分。
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