kpi績(jī)效考核

KPI績(jī)效考核，又稱“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”考核法，是企業(yè)績(jī)效考核的方法之一。

績(jī)效管理

意義

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素(勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象)中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明，易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制定標(biāo)準(zhǔn)難度較大;缺乏一定的定量性;績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁狻?/p>

KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

方法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng);

·M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;

·A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

·R代表相關(guān)性(Relevant)，是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。

·T代表有時(shí)限(Time-based)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

建立流程

KPI指標(biāo)，全稱Key Performance Indication，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

常見指標(biāo)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)指明各項(xiàng)工作內(nèi)容所應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果或所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，以量化最好。最常見的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有三種：

一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等;

二是營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額等;

三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。

指標(biāo)選擇

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的集成化，是以提高企業(yè)的效率為核心，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。KPI確立的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是目標(biāo)，因此，KPI的設(shè)定并不是越多越好，而需要抓住績(jī)效特征的根本，科學(xué)的設(shè)定KPI的考核指標(biāo)。華恒智信人力資源顧問有限公司認(rèn)為，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，而不是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有關(guān)的所有指標(biāo)。它實(shí)際上提供了一種管理的思路：作為績(jī)效管理，應(yīng)該抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理，通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。

建立崗位績(jī)效指標(biāo)時(shí)，其最終目標(biāo)是為了完成公司的目標(biāo)，因此要從確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，在縱向上要考慮上一級(jí)的指標(biāo)，一步一步逐級(jí)分解出部門級(jí)KPI和崗位的KPI，在橫向上則要考慮流程因素，要清楚每一個(gè)工作的輸入與輸出及過程的要素。KPI作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，企業(yè)在制定時(shí)，需要確實(shí)能體現(xiàn)KPI中關(guān)鍵和少量的作用。KPI的制定，不能太少也不能過多。太少達(dá)不到平衡的作用，無法全面考慮到企業(yè)管理的各個(gè)方面，而太多又會(huì)造成顧此失彼，浪費(fèi)了多余的人力和精力。所以，制定指標(biāo)不在于數(shù)量，而在于關(guān)鍵性，真正能反映企業(yè)成功要素的。

關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同。

上山型崗位

上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。

上山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo);2)能力指標(biāo);3)職能類指標(biāo)。

平路型崗位

平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均，所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。

平路型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)職責(zé)、職能類指標(biāo);2)勝任力指標(biāo);3)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。

下山型崗位

下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。

下山型崗位KPI指標(biāo)選取順序?yàn)椋?)勝任力指標(biāo);2)業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo);3)職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。

操作流程

確立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：

(一)確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

(二)分解出部門級(jí)KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

(三)分解出個(gè)人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門治理者的績(jī)效治理工作起到很大的促進(jìn)作用。

(四)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題;而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。

(五)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作等等。

每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

基本原則

1. 成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期( 19 世紀(jì)初- 20 世紀(jì)初)

· 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

· 較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

· 標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

2. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期(約 20 世紀(jì)初- 20 世紀(jì) 90 年代)

· 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

· 以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

· 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段

3. 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期( 20 世紀(jì) 90 年代)

· 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的

· 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

· 指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要

· 綜合平衡計(jì)分卡

實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。

區(qū)別

績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎樱�職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所貢獻(xiàn)。

每個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。

使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的內(nèi)容是完全相同的，但相同性質(zhì)的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標(biāo)。相同職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共用相同的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。

難點(diǎn)分析

績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。

績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是主管的成績(jī)，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。

設(shè)置目標(biāo)

即每一個(gè)KPI指標(biāo)在公司會(huì)計(jì)年度要完成的目標(biāo)，一般采用同比增長(zhǎng)或預(yù)算完成來核算。目標(biāo)設(shè)置是KPI考核中考核方和被考核者較難協(xié)調(diào)的問題。若目標(biāo)訂得過高，被考核者無法達(dá)成目標(biāo)，就會(huì)放棄努力，反而達(dá)不到激勵(lì)的目的，從而失去KPI考核的意義;若目標(biāo)訂得過低，則會(huì)導(dǎo)致被考核者不重視，不關(guān)心，也會(huì)失去KPI考核的意義�？梢哉f如何設(shè)計(jì)吻合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，既有挑戰(zhàn)性，又通過被考核者的主觀努力可以達(dá)至的目標(biāo)是考核方的管理難題。一般而言，只要數(shù)據(jù)全面，方法科學(xué)，溝通好，目標(biāo)問題也是可以協(xié)商到位的。

公平性

所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務(wù)或管理工作在運(yùn)用KPI考核時(shí)的機(jī)會(huì)均等。不公平是指要么沒有為被考核者設(shè)置同一起跑線，導(dǎo)致參與者機(jī)會(huì)不均等，要么是考核結(jié)果讓參與者感覺或認(rèn)為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績(jī)了但KPI考核結(jié)果卻不好，而不努力或沒業(yè)績(jī)的人KPI考核結(jié)果卻很好，這樣的不公平最容易導(dǎo)致KPI考核失效，嚴(yán)重的會(huì)沖擊公司業(yè)績(jī)導(dǎo)向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力的下降。所以說公平是被考核者最為關(guān)注的問題，也是KPI考核中的核心問題，往往也是實(shí)際工作中考核方最容易忽視的問題。

KPI考核中的公平問題包括兩方面，一是起點(diǎn)公平，二是結(jié)果公平。所謂起點(diǎn)公平是讓參與者處在同一起跑線，人人有機(jī)會(huì)，人人機(jī)會(huì)均等，這是指公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境問題，是機(jī)制問題，是KPI考核的實(shí)質(zhì)，KPI考核就是要實(shí)現(xiàn)這樣的牽引，調(diào)動(dòng)參與者的積極性。所謂結(jié)果公平是指考核結(jié)果的平均化，即差距不大，大多數(shù)參與者都能接受。顯然起點(diǎn)公平才是真正的公平，起點(diǎn)公平機(jī)制的設(shè)計(jì)才是KPI考核設(shè)計(jì)中的核心。就如同馬拉松比賽一樣，其比賽規(guī)則是所有參賽者都在同一起跑線上，指令槍一響，大家一同奔向前方，至于誰第一，誰落后，甚至中途掉隊(duì)，就要看參賽者個(gè)人的能力，或平時(shí)訓(xùn)練的水平了，最終結(jié)果總會(huì)比出個(gè)一二三來，因?yàn)槟苷邉俪觥＿@個(gè)比賽規(guī)則承認(rèn)參賽者個(gè)體差異，承認(rèn)結(jié)果的差異，更強(qiáng)調(diào)起點(diǎn)的公平。若追求結(jié)果公平，無論誰都一樣，則比賽就沒有意義了，能人就不愿出力，甚至?xí)�退出比賽�?/p>

考核方案

首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。

然后，各相應(yīng)系統(tǒng)的KPI績(jī)效考核體系進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

制定KPI績(jī)效考核時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：

1、所提的KPI含義是什么?其作用是什么?

2、是否可衡量?

3、用于衡量誰，它是否對(duì)此KPI有控制作用?

4、所選的KPI是否有重合?

建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。

考核分析

KPI(Key Performance Indication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具。是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法�？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任。并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。然而，在我國人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對(duì)KPI績(jī)效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指標(biāo)體系難以建立、過分注重企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效、因溝通不足而造成績(jī)效考核遭遇抵觸等問題已嚴(yán)系影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于KPI的績(jī)效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。