管理學(xué)經(jīng)典案例分析

管理學(xué)經(jīng)典案例分析1

　　一、杭煙物流服務(wù)現(xiàn)狀簡(jiǎn)述

　　浙江省煙草公司杭州分公司（以下稱“杭煙”）目前在杭州城區(qū)共有６４００多家經(jīng)煙零售網(wǎng)點(diǎn)，下屬物流中心現(xiàn)有２０多輛送貨面包車、１００多條送貨線路。２００２年１０月，杭煙原吳山批發(fā)部實(shí)現(xiàn)了訪（銷）送（貨）分離，標(biāo)志著杭煙物流真正實(shí)現(xiàn)“訪送分離、集中配送、信息管理、定時(shí)到戶”的開端，至此，物流中心在送貨管理上有了集中暴露問題、全盤考慮、統(tǒng)籌安排的條件。如何解決定時(shí)到戶中的送貨車輛調(diào)度問題，如何均衡不同送貨線路的工作量，如何降低卷煙配送成本，杭煙物流核心技術(shù)立足點(diǎn)何在等等。本案例分析將圍繞電子排單、規(guī)范操作和物流給杭煙帶來的好處等問題重點(diǎn)展開描述。

　　二、物流優(yōu)化對(duì)杭煙的影響

　　1、采用電子排單前后“杭煙”配送操作流程有何變化和改善？

　　電子排單前:車輛的送貨清單生成完全是按照訪銷線路來確定的，很難從整體上優(yōu)化，提高送貨效率。這是由于：

　�。ǎ保┐嬖诓煌�的訪銷員對(duì)應(yīng)的經(jīng)煙戶在同一送貨區(qū)域。

　�。ǎ玻┮郧八鶎倌吃L銷員經(jīng)煙戶搬遷后，為不減少總量，仍保留在原訪銷員轄區(qū)內(nèi)，給送貨造成不便。

　�。ǎ常┎糠衷L銷員所屬經(jīng)煙戶跨度太大，造成送貨集中度降低。要實(shí)現(xiàn)杭煙物流線路優(yōu)化，必須打破原來按照訪銷線路確定送貨線路的弊端，然后初步圈定優(yōu)化對(duì)象范圍，對(duì)訪銷員所管經(jīng)煙戶的調(diào)整只是緩解矛盾的暫時(shí)階段，因?yàn)樵L銷員所轄經(jīng)煙戶的劃分有銷售工作的實(shí)際原因，根本的方法是進(jìn)行物流內(nèi)部操作流程的再造，加入排單系統(tǒng)，從信息流程上真正實(shí)現(xiàn)訪送分離！

　　采用電子排單后：

　　杭煙建立了物流線路優(yōu)化調(diào)度決策支持系統(tǒng)模型，采用先進(jìn)可靠的求解算法（如節(jié)約法、遺傳算法等），同時(shí)把該模型和算法融入到計(jì)算機(jī)應(yīng)用軟件中，輸入各種限制邊界條件和目標(biāo)函數(shù)，最終輸出每天每次每輛車的電子送貨清單，改變以原批發(fā)部為軸心的與訪銷線路對(duì)應(yīng)的送貨線路模式，實(shí)現(xiàn)以高亭壩為中心、由北向南輻射６４００家零售網(wǎng)點(diǎn)的、工作量相對(duì)均衡的送貨安排。

　　改造后的操作流程在零售網(wǎng)點(diǎn)布局的地理信息系統(tǒng)（ＧＩＳ）和決策支持系統(tǒng)（ＤＳＳ）作用下，根據(jù)電子排單系統(tǒng)，生成優(yōu)化后的送貨清單，改變了原有按訪銷線路定送貨線路的缺陷，在操作流程上真正實(shí)現(xiàn)訪送分離。

　　2、“杭煙”物流為規(guī)范操作用了哪些方法？

　　杭煙物流以“信息網(wǎng)絡(luò)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)化、配送快捷化、管理工廠化”為工作導(dǎo)向，以“高效、低成本”為發(fā)展目標(biāo)，在倉(cāng)儲(chǔ)管理上實(shí)行中心控制、分級(jí)管理制度，使用叉車、托盤、皮帶輸送機(jī)作為運(yùn)輸、存儲(chǔ)連接設(shè)備，以減少人力操作，降低損耗。在送貨服務(wù)上首先為不同型號(hào)、不同噸位的送貨車統(tǒng)一形象，噴印“杭煙物流”字樣和圖案。其次規(guī)范送貨員服務(wù)的`程序、語(yǔ)言和停留時(shí)間。杭煙物流各崗位內(nèi)部管理上實(shí)行嚴(yán)格的工廠化制度，制定并下發(fā)《現(xiàn)場(chǎng)管理規(guī)定條例》、《杭煙物流管理３０問》，使全員管理有章可循。

　　規(guī)范操作，明確工作規(guī)程，減少工作差錯(cuò)ERP實(shí)際上就是用IT的形式將先進(jìn)的管理思想、管理模式、處理流程固定下來。實(shí)施ERP系統(tǒng)也是一項(xiàng)深刻的管理革命，為了鞏固改革的成果，還必須用書面文件形式把新的業(yè)務(wù)流程明白無誤地昭示于眾，即制定工作規(guī)程與準(zhǔn)則讓全體員工嚴(yán)格執(zhí)行。工作規(guī)程與準(zhǔn)則說明每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的目的要求，通過哪些部門或崗位，由什么人在什么時(shí)間執(zhí)行，運(yùn)行系統(tǒng)的什么指令，遇到例外情況應(yīng)按照什么原則處理等等。規(guī)程之后應(yīng)附有各種表格、單據(jù)，這是管理規(guī)范化的保證。通過工作規(guī)程的制定，保證整個(gè)系統(tǒng)有條不紊地運(yùn)行。下一步杭煙物流信息化建設(shè)的核心內(nèi)容是擴(kuò)展ERP系統(tǒng)的建設(shè)，擴(kuò)展ERP是在ERP的基礎(chǔ)上擴(kuò)展，涉及的范圍比較廣泛，主要涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

　�。�1）企業(yè)決策層：基于數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的決策支持系統(tǒng)；

　�。�2）企業(yè)資源物流管理：供應(yīng)鏈管理SCM、客戶關(guān)系管理CRM；

　　（3）在市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域：企業(yè)電子商務(wù)及物流配送系統(tǒng)；

　�。�4）在企業(yè)管理層：辦公自動(dòng)化OA、人力資源管理HRM如下圖所示：

　　3、物流為“杭煙”帶來哪些好處？

　　（1）提升了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行質(zhì)量�，F(xiàn)代物流使杭州煙草原有陳舊的垂直單一的“金字塔型”營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨馄交�”現(xiàn)代流通經(jīng)營(yíng)模式，商流、物流與市場(chǎng)“對(duì)接”，進(jìn)一步拉近了與零售客戶的距離，加強(qiáng)了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力，有效提升了卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行質(zhì)量。２０xx年１－１０月份，杭州煙草本級(jí)完成卷煙銷量８．１６萬箱、銷售額１１．６８億元，實(shí)現(xiàn)毛利２個(gè)億，分別同比增長(zhǎng)５．９％、１４．７４％、２３．６９％。實(shí)踐證明，現(xiàn)代物流對(duì)零售網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行績(jī)效的“有力拉動(dòng)”，成為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源”。

　　（2）降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。杭煙物流實(shí)行“一庫(kù)制”集中配送，不僅有效降低了固定資產(chǎn)和相應(yīng)人力、物力的消耗以及重復(fù)搬運(yùn)、包裝帶來的損失。而且加快了銷售過程中的物流速度，大大降低了庫(kù)存沉淀和滯銷卷煙給企業(yè)帶來的資金周轉(zhuǎn)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。目前，杭州煙草分公司日均庫(kù)存量、庫(kù)存占用資金分別從原來的４５００箱、４６００萬元，下降至２４００箱、２７００萬元，下降比率為４６％、４１％。卷煙周轉(zhuǎn)期控制在１２天。

　�。�3）確保了經(jīng)營(yíng)行為的進(jìn)一步規(guī)范。由于訪銷部不接收訂單，訪銷員和送貨員分離，組成兩支隊(duì)伍，形成相互監(jiān)督機(jī)制，從根本上杜絕了“賣大戶”、“人情供貨”等不規(guī)范經(jīng)營(yíng)行為，客觀保證了杭州煙草更加規(guī)范、有序的銷售卷煙，為杭州卷煙市場(chǎng)提供了公開、公平、公正的發(fā)展環(huán)境。

　�。�4）為杭煙博遨連鎖經(jīng)營(yíng)構(gòu)筑物流支撐平臺(tái)。連鎖經(jīng)營(yíng)離不開現(xiàn)代物流。博遨連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)劃和建設(shè)使杭煙物流的現(xiàn)代物流優(yōu)勢(shì)得到進(jìn)一步體現(xiàn)。杭煙物流面向博遨直營(yíng)、加盟、協(xié)議以及參股等４個(gè)不同形式的連鎖體系，運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和管理方式，在流程上實(shí)現(xiàn)“無縫連接”，在服務(wù)上體現(xiàn)差異化、個(gè)性化、整體降低了連鎖經(jīng)營(yíng)成本，提高了工作效率，增強(qiáng)了杭州煙草連鎖經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　三、對(duì)浙江省卷煙銷售物流發(fā)展的建議

　　標(biāo)準(zhǔn)化問題

　　卷煙物流的涉及面廣，必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)約束，如卷煙條碼的標(biāo)準(zhǔn)化、托盤的標(biāo)準(zhǔn)化等，建議國(guó)家煙草專賣局參照相關(guān)規(guī)定，盡快制定煙草行業(yè)物流計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)傳輸標(biāo)準(zhǔn)、物流作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，統(tǒng)一規(guī)范煙草生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的市場(chǎng)行為。

　　網(wǎng)絡(luò)布局一體化的問題

　　物流配送網(wǎng)絡(luò)的布局合理與否，取決于以下幾個(gè)相互關(guān)聯(lián)的因素：網(wǎng)絡(luò)布局要同該地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r相匹配；網(wǎng)絡(luò)布局要同該地區(qū)的市場(chǎng)容量相匹配；打破行政區(qū)劃，按經(jīng)濟(jì)區(qū)劃合理布局；物流配送的實(shí)現(xiàn)形式既要強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，又要因地制宜。在物流的送貨形式和送貨半徑設(shè)置上要充分考慮區(qū)域特點(diǎn)，把握靈活性。對(duì)人口稀少的偏遠(yuǎn)山區(qū)，采取訪銷一體的形式；對(duì)人口密集的城鎮(zhèn)，采取訪銷分開的形式。因此建議各省市煙草專賣局（公司）和國(guó)家煙草專賣局在規(guī)劃整個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)布局時(shí)，采取一體化和個(gè)性化相結(jié)合的靈活策略，以適應(yīng)煙草行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)的現(xiàn)狀和發(fā)展需要。

　　體制創(chuàng)新問題

　　杭州地處長(zhǎng)江三角洲，交通便利，商業(yè)繁華，杭煙物流在規(guī)模、拓展空間上頗具發(fā)展前景，同時(shí)，在物流技術(shù)的自行開發(fā)和運(yùn)用上相對(duì)成熟。建議各級(jí)卷煙銷售管理部門對(duì)下屬卷煙物流中心建設(shè)給予更多的關(guān)心和理解，營(yíng)造一個(gè)寬松的政策環(huán)境，或者圈定一些發(fā)展較快的企業(yè)物流作為中國(guó)煙草現(xiàn)代物流的區(qū)域性試點(diǎn)項(xiàng)目，在國(guó)家局的直接指導(dǎo)和技術(shù)、政策、資金的大力支持下，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，勇于實(shí)踐，改革創(chuàng)新，積極探索卷煙銷售在進(jìn)入ＷＴＯ后的新變化，為中國(guó)煙草的發(fā)展做出積極地貢獻(xiàn)。

管理學(xué)經(jīng)典案例分析2

　　比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。

　　多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

　　1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

　　新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的.問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超比過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。

　　公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

　　分析如下:

　　首先比特麗公司是一個(gè)大型聯(lián)合公司，經(jīng)營(yíng)方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權(quán)方面分析！因?yàn)榉謾?quán)是公司如的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好�，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

　　然后從激勵(lì)員工方面分析，如果沒有一個(gè)好的激勵(lì)方式，那么員工就無法表現(xiàn)出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。這樣才能充分的激勵(lì)員工，讓他們更有干勁，才會(huì)主動(dòng)為公司贏得利益！

　　最后就是從參謀人員的作用和如何協(xié)調(diào)直線人員與參謀人員的關(guān)系來分析。只有處理好這些，工作效率才會(huì)大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。這樣才能更進(jìn)一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！

管理學(xué)經(jīng)典案例分析3

　　在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

　　首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室�？墒牵�艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長(zhǎng)期性來看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到，必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國(guó)汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本�！� 艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。 分析如下:

　　如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的.問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。

　　如何用權(quán)變管理學(xué)方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！

　　如果在今天克萊斯勒應(yīng)該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。這樣他的公司才會(huì)蒸蒸日上！

管理學(xué)經(jīng)典案例分析4

　　一、指導(dǎo)思想

　　案例教學(xué)作為管理類課程一項(xiàng)很重要的研究方法，最主要功能在于為它的使用者(教師、學(xué)員、受訓(xùn)對(duì)象、考生、實(shí)際工作者及其他感興趣的讀者)提供一個(gè)逼真的具體管理情景，能使他們得到鍛煉與提高自己獨(dú)立工作能力的機(jī)會(huì)，實(shí)際中人們往往只注意到它對(duì)個(gè)人的作用，而忽略了它對(duì)集體(小組或全班)的作用，案例能為學(xué)習(xí)集體提供一個(gè)共同的關(guān)注焦點(diǎn)，一個(gè)取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相啟發(fā)的機(jī)會(huì)，集思廣益，迫使學(xué)生去思考，達(dá)到提高學(xué)生綜合素質(zhì)的目的。

　　二、教學(xué)與考試安排

　　把案例考核作為考核的重要組成部分，占總成績(jī)約35%左右。具體又分為二部分：一、管理學(xué)教材中選取3-5個(gè)案例安排隨堂案例討論;二、以4-5人小組集體共同尋找或編制當(dāng)代著名的管理學(xué)案例，進(jìn)行分析、討論，在期末集中4個(gè)學(xué)時(shí)的公開展示討論，要求做PPT，全員參與。

　　三、評(píng)分細(xì)則

　　(一)小組賦分

　　對(duì)小組整體案例實(shí)行百分制，評(píng)按小組案例呈現(xiàn)整體賦分，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)：

　　1、案例選材的'經(jīng)典性(15%)

　　2、案例編制完整，能運(yùn)用所學(xué)原理，進(jìn)行透徹的分析(40%)

　　3、現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)：口頭表達(dá)、小組成員配合程度。(20%)

　　4、PPT制作的圖文并茂、漂亮大方。(10%)

　　5、隨機(jī)應(yīng)變能力，能清楚明了地回答老師、評(píng)委和同學(xué)的質(zhì)疑提問。(10%)

　　6、時(shí)間20分鐘。(5%)

　　(二)個(gè)人等級(jí)及分值換算

　　對(duì)每位同學(xué)的評(píng)價(jià)則采取等級(jí)制，按同學(xué)的綜合表現(xiàn)，及在案例教學(xué)中的貢獻(xiàn)分為：

　　A+、A-、B+、B-、C等五個(gè)等級(jí)，本小組表現(xiàn)最優(yōu)異者A+，其百分制的分值為本小組案例綜合評(píng)分，其它等級(jí)依此累減，C為60分，最主要考查學(xué)生的團(tuán)隊(duì)合作精神。

　　四、評(píng)委及相關(guān)人員

　　1、評(píng)委由每個(gè)小組推選1位態(tài)度公正、學(xué)習(xí)優(yōu)異的學(xué)生+任課老師，取平均分。

　　2、計(jì)分員2-3人。

　　3、學(xué)習(xí)委員最終算出案例報(bào)告會(huì)成績(jī)，并負(fù)責(zé)收集相關(guān)文件資料，如PPT、評(píng)分結(jié)果、案例現(xiàn)場(chǎng)影像資料收集與保存。

　　**年制訂完善

管理學(xué)經(jīng)典案例分析5

　　一、背景分析

　　1、受人之邀協(xié)理。王熙鳳受賈珍之邀請(qǐng)，協(xié)理寧國(guó)府，同時(shí)料理榮國(guó)府之事。

　　2、得到了充分授權(quán)，有后臺(tái)支撐，并有嚴(yán)格等級(jí)制度的社會(huì)大背景。賈珍將寧國(guó)府對(duì)牌授予王熙鳳,說:“妹妹愛怎樣就怎樣,要什么只管拿這個(gè)取去,也不必問我.只求別存心替我省錢,只要好看為上,二則也要同那府里一樣待人才好,不要存心怕人抱怨.只這兩件外,我再?zèng)]不放心的了�！痹诜饨ㄉ鐣�(huì)大家庭里，存在嚴(yán)格的等級(jí)制度，同時(shí)賈母和娘家也是王熙鳳的重要靠山。

　　3、時(shí)間短。只有一個(gè)月。

　　4、事情緊急。寧國(guó)府秦可卿死，辦理喪事期間，無人能料理寧府內(nèi)務(wù)。寧國(guó)府管理混亂，王熙鳳總結(jié)了寧國(guó)府的五大弊病。

　　5、王熙鳳的個(gè)性。聰明，喜歡攬事，賣弄才干，“頑笑著就有殺伐決斷”,“有名的烈貨,臉?biāo)嵝挠病薄?/p>

　　二、分析評(píng)價(jià)

　　(一)分析評(píng)價(jià)的原則

　　站在管理者的角度，運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的理論和方法，既要考慮案例的歷史背景，又要以史為鑒，重在為今所用，辯證地分析評(píng)價(jià)王熙鳳管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，總結(jié)對(duì)現(xiàn)今管理者的啟示。

　　(二)王熙鳳的管理值得肯定的方面

　　1、管理思路清晰，管理過程完整。王熙鳳從管理認(rèn)識(shí)開始，對(duì)對(duì)寧國(guó)府進(jìn)行“管理診斷”，通過管理思維設(shè)計(jì)和選擇解決問題的方案和計(jì)劃(管理控制上制定規(guī)矩，人員配置上定崗定編等)，并予以實(shí)施和評(píng)價(jià)效果。

　　2、抓住核心問題，制定管理措施。管理的核心問題是：管什么?怎樣管?對(duì)此，王熙鳳把握的較好。管什么?她診斷出寧國(guó)府管理混亂的五大弊病;怎樣管?她制定規(guī)矩擒賊擒王，定崗定編責(zé)任到人，嚴(yán)明紀(jì)律恩威并施。做到管理的程序化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化�！澳橙斯苣程�，某人領(lǐng)某物，開得十分清楚”。在實(shí)行崗位責(zé)任制的整個(gè)過程中，她還制定了嚴(yán)密的規(guī)章制度，并十分注重制度的檢查和落實(shí)。各事“如今都有定規(guī)，以后哪一行亂了，只和哪一行說話”，追究責(zé)任。如此不出數(shù)日，整個(gè)寧府就有條不紊了。

　　3、勇氣膽識(shí)可佳，處理問題果斷。為徹底扭轉(zhuǎn)寧國(guó)府的紀(jì)律渙散，王熙鳳每天親自點(diǎn)名，并對(duì)違反者，不分“有臉者”“無臉者”嚴(yán)肅處理，殺一儆百。這一以“嚴(yán)”為核心的管理行為是需要勇氣和膽識(shí)的，對(duì)松、懶、散、慢，爭(zhēng)相偷安慣了的寧府人來說，是十分必要的。如果沒有這樣得力的、果斷的“絕招”，要改變散沙一般的寧府的面貌，建立正常的管理秩序，是難以想象的，至少見效沒有這么快。

　　總之，王熙鳳的管理在很多方面是符合現(xiàn)代管理理論的。

　　(三)王熙鳳的管理存在的問題

　　1、重“管”之約束，缺“理”之順情。管理者應(yīng)明理順情，依理用法，使別人協(xié)同(而不是強(qiáng)迫協(xié)同)自己完成管理活動(dòng)。王熙鳳實(shí)行鐵腕式管理，以罰代管，使管理的激勵(lì)功能缺失，雖能收立竿見影之效，但不以人為本，沒有寓教于管，寓情于管，時(shí)間一長(zhǎng)，負(fù)作用凸現(xiàn)，勢(shì)必大大降低罰的'效果。

　　2、重集權(quán)，輕分權(quán)。王熙鳳事必躬親，每天點(diǎn)名檢查到每一個(gè)人，并對(duì)違反者親自處理，既陷入事務(wù)性堆中，累壞了身體，又使自己混同于執(zhí)行層的管理人員，使下層人員沒有發(fā)揮能力的空間，不利于調(diào)動(dòng)人員的積極性。

　　3、重專制式管理，缺民主式領(lǐng)導(dǎo)。王熙鳳管理方法簡(jiǎn)單，處事獨(dú)斷，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在下屬中樹立的是假權(quán)威，即威嚇.威懾.威勢(shì)，而非人們尊敬的知識(shí)、才能、品德、人格魅力等真威信。這就往往容易導(dǎo)致和強(qiáng)化下屬的兩面性和軟磨硬抗。王熙鳳在協(xié)理寧國(guó)府時(shí)威重令行，而給賈母理喪時(shí)卻權(quán)威不足、指揮失靈，就是例證。這是因?yàn)�，王熙鳳的權(quán)威主要依靠賈母和娘家做靠山。一旦靠山倒了，王熙鳳的權(quán)威便馬上土崩瓦解。由此，管理界經(jīng)行了王熙鳳是維持會(huì)會(huì)長(zhǎng)還是掘墓人的討論。

　　三、啟示

　　1、不能只用懲罰，應(yīng)以激勵(lì)為主，慎用懲罰。王熙鳳管理使效用打折扣，下人因恐懼而工作。她獨(dú)斷專行，“不把眾人放在眼里，揮霍指示，任其行為，目若無人”;她“辛辣剛烈”有余，而細(xì)微的思想工作不足，缺少感情投入;……所有這些，今天的管理者應(yīng)引以為戒。

　　2、王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府，注定是在短時(shí)間內(nèi)協(xié)助寧國(guó)府賈珍管理一下家務(wù)事。但這件事對(duì)企業(yè)管理者卻有深刻啟示作用，遇到這種情況，可以借鑒才王熙鳳的管理形式及相關(guān)內(nèi)容。對(duì)短期緊急事件可以借鑒王的做法。

　　3、在紅樓夢(mèng)中有這樣一首詩(shī)來描寫當(dāng)時(shí)的四大家族：

　　“賈不賈白玉為堂金作馬。

　　阿旁宮三百里住不下金陵一個(gè)史。

　　東海缺少白玉床龍王來請(qǐng)金陵王。

　　豐年好大雪(薛)珍珠如土金如鐵�！�

　　在外人看來，賈家聲勢(shì)顯赫，就像今天的一些知名企業(yè)，外人看如日中天，內(nèi)部管理其實(shí)混亂無序，這是大多數(shù)企業(yè)存在的問題。寧國(guó)府的現(xiàn)狀和現(xiàn)實(shí)中的組織十分相似。

　　4、動(dòng)輒以板子加身，以革薪相威脅，用現(xiàn)代管理學(xué)眼光看不盡合情合理，確實(shí)太“辣”，但在當(dāng)時(shí)那種條件下，想扭轉(zhuǎn)積弊已久的寧府的散、亂、差局面，不采取點(diǎn)異乎尋常的絕招是不行的。而且，我們也不能茍求于古人。事實(shí)上，正是這一招使得鳳姐作為一個(gè)上任伊始的管理者的絕對(duì)權(quán)威得以確立。它提示我們，應(yīng)在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)、用正確的方法和方式，做該做的事。

　　5、對(duì)高層管理者，應(yīng)“睜大雙眼，放開雙手”，視管理幅度等情況實(shí)施授權(quán)，處理好集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。

　　6、王熙鳳協(xié)理寧國(guó)府和我們今天的家族企業(yè)管理有很多相似之處。有的“老板“高高在上，同時(shí)要求下屬對(duì)“老板”絕對(duì)服從。這種集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)鳳格，一方面使得家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次較少，信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞直接迅速，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)較快，對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)能力較強(qiáng);但另一方面，也使得企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機(jī)制和民主管理機(jī)制，所作的重大決策主觀性和隨意性較強(qiáng)，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力，這實(shí)際上隱藏著較大鳳險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模越大，這種危險(xiǎn)性就越大。

　　7、“明理順情”，追求“無為而治”――管理的最高境界。王熙鳳顯然離“明理順情”、“無為而治”差的太遠(yuǎn)。在現(xiàn)代的管理實(shí)踐中，“無為而治”的境界也很難達(dá)到。但是，在現(xiàn)代管理者的管理意識(shí)里，如果沒有“明理順情”的概念，對(duì)“無為而治”的追求，卻是很可怕的，其管理水平就難以提高，管理績(jī)效就不會(huì)很好。

【管理學(xué)經(jīng)典案例分析】相關(guān)文章：

管理學(xué)經(jīng)典案例分析07-21

管理學(xué)案例分析報(bào)告07-05

納稅分析案例10-19

案例分析報(bào)告12-30

案例分析范文07-21

禮儀案例分析03-14

大班的案例分析03-01

案例分析總結(jié)01-21

案例分析范文07-25

案例分析范文（經(jīng)典）07-26