測評在諾基亞員工發(fā)展中的有效運用

“教一只火雞上樹，不如直接找一只松鼠”。諾基亞人力資源經(jīng)理劉大維有著深厚的心理學(xué)背景。說起測評，諾基亞不可不提。測評不僅是運用在諾基亞的招聘面試過程中，在員工發(fā)展中也得到了有效運用。

為什么運用測評

◆員工發(fā)展始于清晰的自我認(rèn)識。測評的目的之一是員工發(fā)展。而員工發(fā)展的出發(fā)點，很大程度上依賴于員工個人的自我認(rèn)識。然而很多時候這種認(rèn)識是有偏差的。在企業(yè)環(huán)境下，發(fā)展不是一件簡單的自我完善的事情，需要自我完善加上適應(yīng)公司的發(fā)展，很大程度上取決于雙方。如公司的行為規(guī)范、對領(lǐng)導(dǎo)力的要求、職業(yè)生涯的規(guī)劃等等。

◆在工作模擬中有效預(yù)測員工績效。究竟什么人能夠繼任領(lǐng)導(dǎo)人，什么人才能夠勝任重要崗位？這可以通過測評發(fā)現(xiàn)誰更具潛力，通過一些個體在模似情景中的表現(xiàn)，往往是最有效的指標(biāo)。

◆及時反饋有效信息和遠(yuǎn)景。從測評的角度來看，會有很多的觀察者，大家要評論你這個人，給予多方面的反饋，提供很多有效信息。你可以在很大程度上非常清楚自己實際是一個什么樣的人，而別人如何知覺你也是非常重要的。這樣，就很清楚周圍的人怎么看你，因為團體對你的工作影響是很大的。

◆構(gòu)建公司與個人發(fā)展的橋梁。HR在把公司的一些理念、價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力的要求，帶到個體身上的時候，很大程度上是具體行為的一些體現(xiàn)。把公司的價值觀和個人的行為聯(lián)系起來，使員工能夠從個體角度觸摸到個人是什么樣的。通過測評可以傳遞公司理念，給員工非常重要的幫助。

如何開發(fā)你的測評系統(tǒng)

◆建立資質(zhì)模型價值觀、領(lǐng)導(dǎo)力框架。要想做評估，首先要有一個標(biāo)準(zhǔn)，一方面是是關(guān)于關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的問題，另一方面讓員工有一個共同的平臺。再者你要把期望傳遞給員工，如果沒有一個很好的框架就很難，很大程度上會很抽象，難以落實到行為的改變。

◆選擇測評工具有效的、低成本、簡便可行。每個工具都有其出發(fā)點，選擇一個測評工具，需要考慮很多問題。如成本問題，是買工具自己做還是請人做，是在線做還是采取別的方式，哪種操作更簡便易行。測評工具必須與員工關(guān)聯(lián)，便于員工了解公司文化及將來職業(yè)生涯的發(fā)展。

◆培訓(xùn)評價者/反饋者的技能。另外還要考慮實際操作，是否打算把測評做為一個程序、產(chǎn)品，在公司建立一個完整的體系，人員無論是外請還是內(nèi)包，總之要保證提供的專業(yè)水平能夠維持在一定高度上。

◆統(tǒng)一的系統(tǒng)和流程。在歐洲對測評有很多法律要求，如測評目的、使用權(quán)限等都有明確規(guī)定。雖然目前在中國法律并不完善，但諾基亞也非�？粗厝�球標(biāo)準(zhǔn)，并不因為中國法律沒有就不要求。因為這首先是公司的一個體系，員工經(jīng)常流動，到芬蘭公司就不一樣了。這些都要加以考慮。

◆使系統(tǒng)更有效。如果你做這個測評，確實為你的職業(yè)發(fā)展提供了一些好處，是你的整體水平提高了呢，還是說你通過測評提供得更好了呢？測評系統(tǒng)從長遠(yuǎn)角度來看，就必須證明其有效性，得拿出一些證據(jù)來，如通過這個測評系統(tǒng)幫助的人，最后的職業(yè)發(fā)展也超乎期望。這實際上就是很大促進。

諾基亞領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展系統(tǒng)

諾基亞的360度反饋系統(tǒng)效果運用在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，收效還是不錯的，這都基于：

◆諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)與管理。從領(lǐng)導(dǎo)的角度來講是基于諾基亞價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，從管理角度來講，是基于事實的管理。希望諾基亞的領(lǐng)導(dǎo)通過管理之間的一個平衡，來為諾基亞創(chuàng)造一個特別好的工作環(huán)境，所有的員工都可以在這個環(huán)境當(dāng)中為公司做貢獻(xiàn)。

◆能力與行為。激勵、協(xié)作、輔導(dǎo)、執(zhí)行、評估等等，這幾方面是類似于能力體系的概念，基于諾基亞價值觀的領(lǐng)導(dǎo)就是能夠激勵大家，能夠在工作環(huán)境當(dāng)中很好的協(xié)作，同時能夠給員工很多的輔導(dǎo)。行為則就是具體到設(shè)立目標(biāo)是以銷售額還是以客戶滿意度為基礎(chǔ)等等。在諾基亞需要保證能力與行為兩方面的平衡。從測評角度來講，僅有這些還不夠。從管理者的角度來看，由于管理范圍、業(yè)務(wù)數(shù)量都不太一樣，具體要求是不太一樣的。但對不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者要求是一樣的，價值觀與事實之間的平衡，對不同水平的領(lǐng)導(dǎo)者，越往上越嚴(yán)格。

◆評價者互動。什么是一個好的團隊領(lǐng)導(dǎo)，各家公司標(biāo)準(zhǔn)不一。在諾基亞，如果公司說積極主動、創(chuàng)造力、雙贏心態(tài)等五項指標(biāo)是重要的，這就成為測評或反饋的一個標(biāo)準(zhǔn)，反饋給員工一個感覺：這是一個行為指標(biāo)。假如你在這方面評估不好，你就會被問到，什么事情造成別人這么評價？或是在一些工作情景模擬當(dāng)中，你想做得有多細(xì)？也許大家面臨的問題不太一樣，你可能溝通比較多，但是非常嚴(yán)厲，所以結(jié)果不好。這樣，評價者及時反饋給測評者信息，形成良性互動。

◆網(wǎng)上測評工具的使用。諾基亞的測評系統(tǒng)大部分是在網(wǎng)上，也有紙筆的，網(wǎng)上測評工具相對使用率高一些。

面對的挑戰(zhàn)

◆業(yè)務(wù)環(huán)境在不斷發(fā)生變化。其頻率和方向也在挑戰(zhàn)測評的有效性。有的變化你可能一輩子沒見過幾次，你了解人需要一些時間，你對所處的環(huán)境沒有一個很好的判斷，可能往上去，也可能往下去。

◆對人的假設(shè)：選擇還是發(fā)展？從測評角度來看，對人的基本假設(shè)也很難，有的人相信選擇非常重要，人的發(fā)展余地很小，所以你要投入更多的精力。

◆目標(biāo)群：基層還是高層管理人員？諾基亞偏重高級管理人員，從SEINOR MANAGER做起。他們向來都是比較成功的一些人，越是高層的人對反饋很驚詫，經(jīng)常收到很好的效果。確實是給他們一些方向和挑戰(zhàn)。

◆評價系統(tǒng)：內(nèi)部還是外部？根據(jù)需求，如何保持一個內(nèi)部資源和外部資源的平衡。內(nèi)部資源了解公司文化和歷史，然而上手需要較長的過程。外部資源往往客戶較多，對方可能過了一年不干了，再找新的，對公司也是一個很大的挑戰(zhàn)。

◆測評結(jié)果的使用，績效還是發(fā)展？通過測評來評價員工績效還是應(yīng)比較慎重，運用在員工發(fā)展方面還是不錯的選擇。

現(xiàn)場問答

問：針對您剛才講的管理測評，主要目的既然是針對個人的發(fā)展，那么測評做完之后，反饋是給員工本人還是部門經(jīng)理？隨后制定的改進計劃由誰來做？誰來跟蹤實施？HR是否介入？對于中級和高級管理人員，通常是什么時候進行測評？

答：一般來說，諾基亞在兩種情況下做這個測評：

一種是有需求比如在每年的年初、年中、年尾對員工表現(xiàn)進行一些討論的時候，或者員工自己想有所發(fā)展卻不知別人怎么看，需要征集一些反饋，而部門經(jīng)理又大力支持；

另一種情況當(dāng)公司針對管理人員設(shè)置培訓(xùn)，而這種培訓(xùn)是要求參訓(xùn)人員在參訓(xùn)之前必訓(xùn)做這個測評。這兩種情況占據(jù)很大一部分。

涉及到誰來做、反饋給誰的問題，我們的做法是：測評結(jié)果只反饋給員工本人。我們在做測評的時候都說得很清楚，報告給了你，以后就是你的事情，我們期望你能夠與經(jīng)理溝通，若你不去溝通我們也沒有人跟進，因為這都是員工個人的信息。

員工的改進多多少少都需要經(jīng)理的支持，一些大的舉動不予經(jīng)理分享是很難做好的，我們強調(diào)所有權(quán)在員工，如果員工不去做，公司也沒有人去跟進。

問：既然反饋是提供給員工本人，那么做這個測評是否需要得到員工領(lǐng)導(dǎo)的支持？

另外，這個測評與員工的晉升和業(yè)績考評有沒有直接關(guān)聯(lián)？

答：做這個測評肯定需要得到員工領(lǐng)導(dǎo)的支持，尤其是在測評過程中由誰來打分的時候，必須由雙方協(xié)商，得到雙方認(rèn)可。一般情況下，打分者由員工來提出，經(jīng)理有權(quán)力改動三個。

至于測評與員工的晉升和業(yè)績考評的關(guān)聯(lián)，我的回答是：沒有關(guān)系。