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淺議信托公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系論文
摘要：
2004年6月頒布的《新巴塞爾協(xié)議》提出了銀行監(jiān)管的三大支柱：最低資本金要求、外部監(jiān)管和市場約束，代表了國際銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展方向，對國內(nèi)金融業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念必將產(chǎn)生巨大的沖擊。在信托投資公司實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，可以通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證。
關(guān)鍵詞：
信托 風(fēng)險(xiǎn)管理 管理體系
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是一門新興學(xué)科，近年來發(fā)展迅速，已引起世
界各國經(jīng)濟(jì)界的重視，并且隨著發(fā)展，企業(yè)管理中也已開始廣泛應(yīng)用。風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生于本世紀(jì)初的西方工業(yè)化國家，其之所以能夠發(fā)展成為一門獨(dú)立的學(xué)科，是與企業(yè)面臨的日益增加的風(fēng)險(xiǎn)分不開的。
風(fēng)險(xiǎn)管理的起源，包括兩個(gè)方面：其一，第一次世界大戰(zhàn)之后，德國的通貨膨脹加劇，經(jīng)濟(jì)衰竭，因此德國的經(jīng)濟(jì)學(xué)界提出了包括風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理問題。因此我們通常將德國看作是風(fēng)險(xiǎn)管理的起源地。其二，上個(gè)世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，從而促使管理者注意采取某種措施來控制風(fēng)險(xiǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。后來，對風(fēng)險(xiǎn)管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，風(fēng)險(xiǎn)管理也成了企業(yè)管理科學(xué)中一門獨(dú)立學(xué)科。
信托公司在我國已走過了30年歷程，為我國經(jīng)濟(jì)對外開放、探索建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的金融體系作出了重要貢獻(xiàn)，是我國金融領(lǐng)域的重要組成部分。信托業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是伴隨金融業(yè)市場的發(fā)展而發(fā)展的，這一發(fā)展過程體現(xiàn)為巴塞爾委員會(huì)監(jiān)管協(xié)議的出臺(tái)過程。在20世紀(jì)80年代，拉美債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)對西方的金融業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，風(fēng)險(xiǎn)帶來了相當(dāng)大的損失，金融行業(yè)開始重視對信貸風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理，巴塞爾資本協(xié)議的出臺(tái)則適時(shí)的反映了這種趨勢。在上世紀(jì)90年代，伴隨著市場整合，多元化經(jīng)營模式不斷涌現(xiàn)，同時(shí)信托業(yè)也在經(jīng)歷著變化，盈利模式也在趨向多元化，盈利的波動(dòng)性也變得更大，對于市場風(fēng)險(xiǎn)的管理變得越來越重要。如今信托公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的含義已迥然不同。
愈演愈烈的競爭、多元化經(jīng)營、新產(chǎn)品以及新開發(fā)的地區(qū)市場都表明，風(fēng)險(xiǎn)的范圍和特征正在經(jīng)歷劇烈變化。不僅風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)增加了，風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)本身也發(fā)生了變化，這些風(fēng)險(xiǎn)迫使信托公司在綜合且透明的框架下，采用新技術(shù)來管理風(fēng)險(xiǎn)，測量風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的收益率，從而對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行更加有效的管理和控制。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理是目前風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展的最新趨勢，它是一種站在整個(gè)公司角度進(jìn)行的整體化風(fēng)險(xiǎn)管理方式，我們平時(shí)見到的公司風(fēng)險(xiǎn)管理（Corporate Risk Management）或整體風(fēng)險(xiǎn)管理（Enterprise—wide Risk Management）也是指全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心思想是：一個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)來自很多方面，比如，一個(gè)保險(xiǎn)公司可能會(huì)面對由需求變化、利率變化、資產(chǎn)價(jià)格變化等帶來的種種不同風(fēng)險(xiǎn)，最終對公司產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險(xiǎn)，而是所有風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從公司整體角度進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理才是最有效的。目前關(guān)于全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理論與方法主要有以下兩大類：第一類是基于組織結(jié)構(gòu)體系全面風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化度量的全面風(fēng)險(xiǎn)管理方法——ERM（Enterprise—wide Risk Management）。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業(yè)整體的角度，對整個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個(gè)層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個(gè)種類的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行通盤管理。ERM要求對市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)、各種風(fēng)險(xiǎn)所涉及的金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合（利率、匯率、股票、期權(quán)等）以及承擔(dān)具體風(fēng)險(xiǎn)的各個(gè)業(yè)務(wù)單位，進(jìn)行全面有效的整合風(fēng)險(xiǎn)管理。
第二類是基于風(fēng)險(xiǎn)決策因素的全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論——TRM。TRM（Total Risk Management）是從風(fēng)險(xiǎn)決策角度提出的另一種全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，其核心思想是從系統(tǒng)決策的角度出發(fā)，引入風(fēng)險(xiǎn)管理策略的三因素概念，這三個(gè)因素包括概率（Probability）、價(jià)格（Price）和偏好（Preference）因素。風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是謀求三要素（3P’S）的最優(yōu)均衡。價(jià)格用來確定風(fēng)險(xiǎn)防范所需支付的成本，概率用來估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（含衍生交易本身風(fēng)險(xiǎn)）發(fā)生的可能性，而偏好則用來確定決策者愿意承受風(fēng)險(xiǎn)的程度和信心。目前TRM還只是一個(gè)理論上的概念，現(xiàn)實(shí)生活中建立如此龐大而復(fù)雜的TRM系統(tǒng)現(xiàn)在看來似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現(xiàn)實(shí)可操作性，本文所講的全面風(fēng)險(xiǎn)管理指的是ERM。
信托公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能、風(fēng)險(xiǎn)管理流程、報(bào)告機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)控制四個(gè)部分。
一、風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能
董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)：董事會(huì)是集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性負(fù)最終領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。
具體為：確定集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，審批集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)解決方案；了解和掌握集團(tuán)公司面臨的各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)及其風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，審批集團(tuán)公司重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；審批風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程；審定全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險(xiǎn)、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷機(jī)制；批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告；督導(dǎo)培育風(fēng)險(xiǎn)管理文化；
辦理出資人要求的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其他重大事項(xiàng)。
風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)職責(zé)：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主要職責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和監(jiān)督全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，對董事會(huì)負(fù)責(zé)。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)人員構(gòu)成如下：董事長、總經(jīng)理、總法律顧問、總會(huì)計(jì)師、1—2名獨(dú)立董事、主管投資的副總經(jīng)理、主管風(fēng)險(xiǎn)管理的副總經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)人、審計(jì)部負(fù)責(zé)人、1—2名外部顧問委員（如政策專家和風(fēng)險(xiǎn)管理專家）。風(fēng)險(xiǎn)管理文員會(huì)的議事規(guī)則一般應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，日常會(huì)議，由委員會(huì)主席召集，每季度一次；專項(xiàng)會(huì)議，遇有突發(fā)重大事項(xiàng)需要決策時(shí)，由成員提議召開風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的主要職責(zé)如下：審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告，并提交董事會(huì)；審議風(fēng)險(xiǎn)管理策略和重大風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案；
審議風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程，報(bào)董事會(huì)審批；審議全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案，報(bào)董事會(huì)審批；審議風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督評價(jià)年度審計(jì)報(bào)告；組織集團(tuán)公司全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)；落實(shí)董事會(huì)決定的有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的其它事項(xiàng)。
設(shè)置獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)集中分析和協(xié)作管理。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)集中管理的原則，在總部層面設(shè)立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理職能，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的集中分析和跨部門風(fēng)險(xiǎn)的協(xié)調(diào)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理部的主要職責(zé)為：擬訂提出風(fēng)險(xiǎn)管理工作流程；提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織職能體系建設(shè)建議方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作；開發(fā)并管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)；
研究提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略和跨職能部門重大決策的風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告及其解決方案；研究提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理年度報(bào)告；負(fù)責(zé)組織協(xié)全面風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作；負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)有關(guān)全面風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議的組織、會(huì)議紀(jì)要的整理和議決事項(xiàng)的督促落實(shí)；辦理全面風(fēng)險(xiǎn)管理其他有關(guān)工作。
二、風(fēng)險(xiǎn)管理流程
1、風(fēng)險(xiǎn)評估流程為開展風(fēng)險(xiǎn)評估提供一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和機(jī)制；辨識(shí)出當(dāng)期重大風(fēng)險(xiǎn)。其中主要控制點(diǎn)為：風(fēng)險(xiǎn)事件描述標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，結(jié)合動(dòng)因影響以及主責(zé)部門等信息；風(fēng)險(xiǎn)評估的標(biāo)準(zhǔn)需結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況；風(fēng)險(xiǎn)評估的范圍和答卷人的權(quán)重設(shè)置。
2、風(fēng)險(xiǎn)策略的制定及實(shí)施流程
通過制定下年度的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，形成公司下一年度全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作開展的總體原則和指導(dǎo)方針；通過對上一年度風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控情況、評估結(jié)果，提出下一年度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略和解決方案建議，實(shí)現(xiàn)策略制定到實(shí)時(shí)監(jiān)控的有效循環(huán)。主要控制點(diǎn)為：風(fēng)險(xiǎn)策略的制定特別是公司風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度的制定，需以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況多次論證確認(rèn)；重大風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定，需要風(fēng)險(xiǎn)管理部門和相應(yīng)部門結(jié)合動(dòng)因的產(chǎn)生的多個(gè)層面考慮；各部門在日常風(fēng)險(xiǎn)管理中對風(fēng)險(xiǎn)策略的落實(shí)。
3、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控流程
建立對公司重大風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)監(jiān)控和報(bào)告機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控責(zé)任；建立體系化的風(fēng)險(xiǎn)跟蹤和應(yīng)對機(jī)制；根據(jù)及時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告機(jī)制，使得公司管理層能夠及時(shí)掌握公司風(fēng)險(xiǎn)特征，為決策提供參考。主要控制點(diǎn)：日常工作中對重大風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警的重視，對監(jiān)控信息的整理和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)上報(bào)并參與制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案；對審定后的風(fēng)險(xiǎn)解決方案的落實(shí)，做到實(shí)時(shí)監(jiān)控。
4、重大風(fēng)險(xiǎn)事件應(yīng)對流程
規(guī)范落實(shí)公司中風(fēng)險(xiǎn)事件的報(bào)告機(jī)制和應(yīng)對處理活動(dòng)的要求；
通過編制應(yīng)急預(yù)案及時(shí)處理所面臨的重大風(fēng)險(xiǎn)，使風(fēng)險(xiǎn)降低到承受范圍以內(nèi)；及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升公司緊急事件的處理能力。主要控制點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理部能夠正確評價(jià)重大風(fēng)險(xiǎn)的影響，并做出及時(shí)恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對建議；由風(fēng)險(xiǎn)管理部監(jiān)督各職能部門和所屬公司全力執(zhí)行重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對措施，并上報(bào)應(yīng)對的效果；風(fēng)險(xiǎn)管理部對各職能部門和所屬公司重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對情況進(jìn)行評價(jià)，并組織制定該類重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案。
三、報(bào)告機(jī)制
風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告主要包括定期報(bào)告和專項(xiàng)報(bào)告兩種，其中：定期報(bào)告主要包括：部門月度/季度風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、公司季度風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、公司年度風(fēng)險(xiǎn)評估報(bào)告、公司年度風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告。同時(shí)公司針對突發(fā)重大事件，會(huì)有不定期的專項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。在投資決策階段，需要將可行性研究報(bào)告中辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)信息，報(bào)送風(fēng)險(xiǎn)管理部，同時(shí)進(jìn)入公司風(fēng)險(xiǎn)庫，風(fēng)險(xiǎn)管理部將為每個(gè)投資項(xiàng)目在信息系統(tǒng)中建立自身的風(fēng)險(xiǎn)事件信息庫。所屬企業(yè)需要在報(bào)送部門季度風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)，對現(xiàn)有投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)重新進(jìn)行回顧，如發(fā)生變化要及時(shí)反映在部門季度風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中，風(fēng)險(xiǎn)管理部將根據(jù)。
四、風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵點(diǎn)控制
信托投資公司的重要管理活動(dòng)分為投資、財(cái)務(wù)、人力資源、法律和安全，根據(jù)分類，分別制訂風(fēng)險(xiǎn)管理策略和控制方案，從而覆蓋風(fēng)險(xiǎn)評估中的重大風(fēng)險(xiǎn)——現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)、投資項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和人才保障風(fēng)險(xiǎn)。
1、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)
因?yàn)楝F(xiàn)金流是投資與財(cái)務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理策略的關(guān)鍵度量指標(biāo)，所以可以用現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度用來代表投資和財(cái)務(wù)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和承受度，計(jì)劃財(cái)務(wù)部按照月度頻率監(jiān)控現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)的度量指標(biāo)，投資管理部作為輔助部門配合，向風(fēng)險(xiǎn)管理部提交部門風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告中包含此項(xiàng)指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容。
2、投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理
根據(jù)投資活動(dòng)的過程，將投資管理活動(dòng)分為四個(gè)階段：投資規(guī)劃、投資決策、投資項(xiàng)目管理和投資退出。
3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)：通過計(jì)劃預(yù)算的改進(jìn)，對現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前控制，針對影響現(xiàn)金流的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，提前制訂應(yīng)對計(jì)劃。
4、人才保障風(fēng)險(xiǎn)
引發(fā)人才保障風(fēng)險(xiǎn)的事件主要有4個(gè)，分別是：職業(yè)發(fā)展、薪酬與激勵(lì)機(jī)制不能及時(shí)按照行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，難以招到和留住專業(yè)人才；人才使用、人才配置不合理，造成人才短缺或人才浪費(fèi)，影響生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益；人才資源爭奪日趨激烈，公司專業(yè)人才流失率上升；培訓(xùn)規(guī)劃和人才構(gòu)成沒有按照公司戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致人員整體素質(zhì)難以適應(yīng)日后工作需要。
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