跨國公司文化管理與人力資源管理論文

　　摘要：從客觀的角度來分析，跨國公司在經(jīng)營和發(fā)展的過程中不僅僅是提高了經(jīng)濟效益，同時還加強了國家之間的聯(lián)系與合作，對推動多國貿(mào)易和經(jīng)濟建設，均具有突出的作用�？鐕�公司在人力資源管理、文化管理方面，需有效解決，本文就此進行討論分析。

　　關鍵詞：跨國公司；人力資源；文化管理

　　隨著世界經(jīng)濟一體化的不斷加強，跨國公司的數(shù)量表現(xiàn)為明顯的增加趨勢，相對于傳統(tǒng)的公司而言，跨國公司的最大特點在于，內(nèi)部員工來源于世界上的各個國家，不僅民族不同，生活習慣、辦公方法、為人處世都存在較大的差異。而公司的發(fā)展需要內(nèi)部員工按照部門、按照規(guī)章制度、按照項目合作來進行工作，從而獲得最大的發(fā)展。此時，人力資源管理、文化管理是貫穿始終的工作內(nèi)容，需引起高度的注意，避免造成內(nèi)部矛盾和沖突。

　　一、跨國公司文化管理

　　文化管理是每一個公司經(jīng)營中必須要開展的管理內(nèi)容，如果不能協(xié)調(diào)文化或者是有效的管理文化，針對員工造成的主觀影響比較強烈，在客觀上的作用也相對突出。跨國公司的員工是多個國家人員共同組成的，而公司的各個分部也設定在不同國家的城市當中，這種“混合國家、混合員工”的狀態(tài)，必須經(jīng)過文化管理來進行規(guī)范，否則將會對公司的運營構成極大的威脅。

　　（一）本土化策略

　　從地理位置上來看，跨國公司雖然是“混合程度”較高的公司，但各個分公司是處于每一個國家的具體城市當中，這就為文化管理提供了較好的方向。例如，當跨國公司的分公司設定在北京市時，應組織員工大量的游覽北京，通過戶外的活動和戶內(nèi)的探討，將各項制度和規(guī)章明確化。有些國外員工不適應北京的作息和時間，則予以相應的調(diào)整，在長久的融合后，國外的員工將會被有效的“本土化”,在接受北京的管理過程中，逐步表現(xiàn)為積極地接受狀態(tài)。所以，跨國公司的文化管理中，本土化策略是有效的執(zhí)行方案。值得注意的是，本土化策略在應用過程中，需要花費的時間較長，得到的效果較好，分公司的設定城市，應以該城市作為標準，通過該城市的高管和公司直屬高管共同完成本土化的管理，減少沖突和矛盾。

　�。ǘ�）文化融合策略

　　跨國公司在文化方面，絕對不可能將文化完全統(tǒng)一，這其中的影響因素較多，包括不同國家的宗教信仰差異、生活模式差異、國情差異等等。為此，部分跨國公司在執(zhí)行“本土化策略”失敗后，可嘗試應用文化融合的策略。從大環(huán)境的角度來分析，世界經(jīng)濟一體化推動了國家之間的聯(lián)系，各個國家都存在相當數(shù)量的外國友人。文化融合策略的最大主張在于，尊重他國文化的基礎上，公司內(nèi)部形成一個比較統(tǒng)一的文化內(nèi)涵，包括努力拼搏文化、團隊文化、同進退文化等等，這些在世界上都具有高度的認同。文化融合策略的實施，可嘗試從以下幾個方面來完成：第一，盡量的將同一個區(qū)域的員工歸結到一個部門。例如，歐美國家員工歸為一個部門，亞太國家員工歸為一個部門。第二，文化融合過程中，每一個員工都要充分尊重他人的宗教信仰和民族情懷，即便是公司高層也不能予以干預。第三，融合過程勢必會出現(xiàn)矛盾和沖突，公司的處理人員必須站在中立的角度，對雙方或者是多方的問題進行解決，避免內(nèi)部問題惡化。

　　二、跨國公司的人力資源管理

　　當前，各個國家的經(jīng)濟都表現(xiàn)為持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)，國家之間的聯(lián)系也越來越密切，市場的劃分和區(qū)域的重點投入，是跨國公司運營戰(zhàn)略部署的主要內(nèi)容。對于跨國公司來講，除了文化上的管理外，人力資源的管理也是一個非常困難的地方。人力資源涉及到的模塊較多，包括福利體系、薪資標準、職業(yè)規(guī)劃等等，不同國家的不同員工，對人力資源的需求存在明顯的差異，跨國公司需結合差異和公司的發(fā)展目標，開展有效的管理。

　�。ㄒ唬�尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀

　　跨國公司在經(jīng)營目的上是非常明確的，那就是增加市場份額、鞏固市場地位、獲得最高的經(jīng)濟效益。在人力資源管理方面，薪酬和福利絕對是第一位的。從這個角度出發(fā)，尋找并建立共同的觀念作為企業(yè)的核心價值觀，可獲得員工的高度擁護，所有員工都會在自己的分內(nèi)工作上努力，持續(xù)推動公司的進步，獲得自己應有的報酬。建議核心價值觀的建立過程中，從以下幾個方面來努力：第一，核心價值觀必須是所有員工都認可的，有些員工喜歡安穩(wěn)的工作，有些員工喜歡挑戰(zhàn)，有些員工喜歡步步高升，這就需要在核心價值觀的建立上，為員工提供平等的平臺和機會，實現(xiàn)員工與企業(yè)的“合作”,打破“打工者”和“統(tǒng)治者”的傳統(tǒng)概念。第二，在核心價值觀方面，必須要通過勞動報酬、公司股票、基金等予以明確的體現(xiàn)，要給員工看到最直接的東西，不要總是在主觀上談論，這將導致員工失去工作的動力。

　�。ǘ�）進行人力資源的培訓與開發(fā)

　　跨國公司在運營及管理的過程中，人力資源管理必須要不斷的進行培訓和開發(fā)，逐步解決問題，形成良性的工作體系，針對各項問題予以充分解除，避免反復出現(xiàn)。首先，通過有效的培訓，培養(yǎng)可以適應不同文化并具有積極的創(chuàng)新精神的經(jīng)理人。羅杰斯在創(chuàng)新涉及理論的研究中認為，新思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內(nèi)部相對比較容易，而在文化背景不同的群體之間交流很困難。而通過培訓可以減少駐海外經(jīng)理可能遇到的文化沖突，使之盡快適應當?shù)丨h(huán)境。再次，進行跨文化培訓�？缥幕�培訓是防治和解決文化沖突的最有效途徑。它包括雙方文化的了解、雙方語言的溝通、雙方管理方式的融合、跨文化的溝通技巧和跨文化沖突的解決辦法等等。通過諸如此類人力資源管理活動，可以減少駐外經(jīng)理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速融入當?shù)丨h(huán)境并發(fā)揮有效作用；能大大促進雙方的溝通和理解，改善員工關系，保持企業(yè)內(nèi)良好的人際關系，保障有效溝通。

　　三、總結

　　本文對跨國公司的人力資源及文化管理展開討論，從現(xiàn)有的工作來看，很多跨國公司在人力資源管理、文化管理方面，都投入了大量可行的措施和方法，所取得的效果是比較積極地，為員工提供了公平的競爭環(huán)境和多途徑的升職體系，當前的反響比較好。未來，應針對人力資源、文化管理深入研究，提高跨國公司的積極作用。

　　參考文獻：

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