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  • 績(jī)效薪酬管理崗位認(rèn)知

    時(shí)間:2024-07-12 19:28:31 偲穎 管理 我要投稿
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    績(jī)效薪酬管理崗位認(rèn)知

      績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán),這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié),即:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。以下小編為大家介紹績(jī)效薪酬管理崗位認(rèn)知,僅供參考!

    績(jī)效薪酬管理崗位認(rèn)知

      如何正確認(rèn)識(shí)"績(jī)效管理"?

      什么是績(jī)效管理你知道嗎?不知道的話(huà)下面來(lái)跟小編一起學(xué)習(xí)吧。

      1、什么是績(jī)效管理

      績(jī)效計(jì)劃制定是績(jī)效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),不能制定合理的績(jī)效計(jì)劃就談不上績(jī)效管理;績(jī)效輔導(dǎo)溝通是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),這個(gè)環(huán)節(jié)工作不到位,績(jī)效管理將不能落到實(shí)處;績(jī)效考核評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的核心環(huán)節(jié),這個(gè)環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問(wèn)題績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響;績(jī)效結(jié)果應(yīng)用是績(jī)效管理取得成效的關(guān)鍵,如果對(duì)員工的激勵(lì)與約束機(jī)制存在問(wèn)題,績(jī)效管理不可能取得成效。

      績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性,強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng),形成“多贏”局面;績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想,在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與。

      績(jī)效管理的概念告訴我們:它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程,在過(guò)程之初,管理者和員工通過(guò)認(rèn)真平等的溝通,對(duì)未來(lái)一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致,確立員工未來(lái)一年的工作目標(biāo),在更高層次的績(jī)效管理里用關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)(KPI)和平衡記分卡表示。

      績(jī)效管理的過(guò)程通常被看做一個(gè)循環(huán),這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié),即:績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。

      績(jī)效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是,對(duì)組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo),建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制,使員工向著組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jī)效;通過(guò)定期有效的績(jī)效評(píng)估,肯定成績(jī)指出不足,對(duì)組織目標(biāo)達(dá)成有貢獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束;通過(guò)這樣的激勵(lì)機(jī)制促使員工自我開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì),改進(jìn)工作方法從而達(dá)到更高的個(gè)人和組織績(jī)效水平。

      2、績(jī)效管理發(fā)揮作用的機(jī)制

      從績(jī)效管理循環(huán)模型中可以看出,績(jī)效管理獲得良性循環(huán),以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節(jié),一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié),二是績(jī)效考核環(huán)節(jié),三是激勵(lì)控制環(huán)節(jié)。

      目標(biāo)管理環(huán)節(jié)的核心問(wèn)題是保證組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性,保證個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效得到同步提升,這是績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問(wèn)題。

      績(jī)效考核是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵,只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng),對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量,才能對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)績(jī)效低下者進(jìn)行鞭策,如果沒(méi)有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)或者績(jī)效評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確,那么將導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象錯(cuò)位,那么整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。

      3、績(jī)效的影響因素

      影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是指員工具備的核心能力,是內(nèi)在的因素,經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素,是客觀(guān)因素,我們是完全不能控制的;內(nèi)部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源,也是客觀(guān)因素,在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約;激勵(lì)效應(yīng)是指組織和個(gè)人為達(dá)成目標(biāo)而工作的主動(dòng)性、積極性,激勵(lì)效應(yīng)是主觀(guān)因素。

      在影響績(jī)效的四個(gè)因素中,只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素,人的主動(dòng)性積極性提高了,組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取內(nèi)部資源的支持,同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì)逐漸得到提高。因此績(jī)效管理就是通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性,激發(fā)組織和員工爭(zhēng)取內(nèi)部條件的改善,提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效。

      4、績(jī)效管理與激勵(lì)機(jī)制

      在績(jī)效管理模型中,激勵(lì)效應(yīng)起著非常重要的作用,激勵(lì)效應(yīng)取決于目標(biāo)效價(jià)和期望值的乘積。目標(biāo)效價(jià)指的是目標(biāo)達(dá)成所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)體的激勵(lì)程度或者目標(biāo)未達(dá)成對(duì)個(gè)體的懲罰程度;期望值指的是個(gè)體達(dá)成目標(biāo)的可能性與組織承諾兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的可能性,只有這兩個(gè)方面可能性都非常大,期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。

      第一、激勵(lì)內(nèi)容和激勵(lì)方式要恰當(dāng)。

      第二、員工績(jī)效目標(biāo)要合理可行。

      第三、管理者要注意維護(hù)組織信用

      5、績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位

      人力資源管理是站在如何激勵(lì)人、開(kāi)發(fā)人的角度,以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng),人力資源管

      理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理六大模塊。

      績(jī)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jī)效目標(biāo)是由公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的,績(jī)效目標(biāo)要體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向,組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門(mén)績(jī)效管理的基礎(chǔ),工作分析是個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ);

      其次,績(jī)效考核結(jié)果在人員配置、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果績(jī)效考核缺乏公平公正性,上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作都會(huì)受到影響,而績(jī)效管理落到實(shí)處將對(duì)上述各個(gè)環(huán)節(jié)工作起到促進(jìn)作用;

      績(jī)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系,個(gè)人的能力素質(zhì)對(duì)績(jī)效影響很大,人員招聘選拔要根據(jù)崗位對(duì)任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行;

      通過(guò)薪酬激勵(lì)激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性,通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jī)效的提升,進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      組織和個(gè)人績(jī)效水平,將直接影響著組織的整體運(yùn)作效率和價(jià)值創(chuàng)造,因此,衡量和提高組織、部門(mén)以及員工個(gè)人的績(jī)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項(xiàng)重要常規(guī)工作,而構(gòu)建和完善績(jī)效管理系統(tǒng)是人力資源管理部門(mén)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。

      6、績(jī)效管理的作用

      無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段,績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用,進(jìn)行績(jī)效管理都是非常必要的?(jī)效管理對(duì)于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要,沒(méi)有有效的績(jī)效管理,組織和個(gè)人的績(jī)效得不到持續(xù)提升,組織和個(gè)人就不能適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要,最終將被市場(chǎng)淘汰。

      很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jī)效管理的嘗試,許多管理者認(rèn)為公平的評(píng)價(jià)員工的貢獻(xiàn),為員工薪酬發(fā)放提供基礎(chǔ)依據(jù),激勵(lì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jī)低下的員工是進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的。當(dāng)然上述觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤,但是績(jī)效考核就是績(jī)效管理,績(jī)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識(shí)還是片面的,績(jī)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      1、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升

      績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo),為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問(wèn)題,給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持,下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn),保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié),對(duì)個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評(píng)價(jià),明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織的貢獻(xiàn),通過(guò)多種方式激勵(lì)高績(jī)效部門(mén)和員工繼續(xù)努力提升績(jī)效,督促低績(jī)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jī)效。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中,通過(guò)考核者與被考核者面對(duì)面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長(zhǎng)處和不足,鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長(zhǎng)避短,促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展;對(duì)績(jī)效水平較差的組織和個(gè)人,考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績(jī)效改善計(jì)劃和實(shí)施舉措;在績(jī)效反饋階段,考核者應(yīng)和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí),被考核者承諾目標(biāo)的完成。在企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)情況下,部門(mén)或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo),激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效,經(jīng)過(guò)這樣績(jī)效管理循環(huán),組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)得到全面提升。

      另一方面,績(jī)效管理通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行甄選與區(qū)分,保證優(yōu)秀人才脫穎而出,同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jī)效管理能使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng),同時(shí)能吸引外部?jī)?yōu)秀人才,使人力資源能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要,促進(jìn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的提升。

      2、績(jī)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

      企業(yè)管理涉及對(duì)人和對(duì)事的管理,對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問(wèn)題,對(duì)事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程,就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運(yùn)作,涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題,上述四個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)產(chǎn)出結(jié)果有很大的影響,極大的影響著組織的效率。

      在績(jī)效管理過(guò)程中,各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā),盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率,應(yīng)該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化,使組織運(yùn)行效率逐漸提高,在提升了組織運(yùn)行效率的同時(shí),逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。

      3、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

      企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰(zhàn)略,有遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)及近期發(fā)展目標(biāo),在此基礎(chǔ)上根據(jù)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預(yù)期變化以及企業(yè)內(nèi)部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資計(jì)劃,在此基礎(chǔ)上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo),各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標(biāo)就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

      績(jī)效管理的關(guān)鍵要素

      1.工作標(biāo)準(zhǔn)健全、精細(xì)。

      2.績(jī)效管理需要溝通與反饋。

      3.正確引導(dǎo)員工理解績(jī)效管理。

      4.注意績(jī)效管理內(nèi)容與形式的統(tǒng)一。

      優(yōu)秀績(jī)效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)

      績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要,有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成;無(wú)效的績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題:例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對(duì)立情緒,進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情,降低組織績(jī)效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效,可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān),浪費(fèi)大量時(shí)間和資源;不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度,挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問(wèn)題,促使績(jī)效提升,糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問(wèn)題,降低組織績(jī)效。

      在現(xiàn)實(shí)中,前面所提到的幾種績(jī)效管理模式都有廣泛的應(yīng)用,對(duì)企業(yè)績(jī)效提升都會(huì)起到一定的促進(jìn)作用,但總的來(lái)說(shuō),這幾種績(jī)效管理模式都有其適用的條件,要和企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng),如果使用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重問(wèn)題。

      目前我國(guó)改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭,中國(guó)企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高,以績(jī)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視,一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中,很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐,積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jī)效管理工具和方法,績(jī)效管理對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升起到了重要的作用,這些優(yōu)秀的績(jī)效系統(tǒng)都具備以下基本特征:

      績(jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是,通過(guò)恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制,激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績(jī)效,從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jī)效提升;

      建立激勵(lì)機(jī)制要考慮企業(yè)員工成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用,不能走極端。只有負(fù)激勵(lì)沒(méi)有正激勵(lì)是不能調(diào)動(dòng)員工積極性的,只有正激勵(lì)缺乏負(fù)激勵(lì)的制度安排在中國(guó)目前條件下也要慎重使用;另一方面,激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,在目前條件下,對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言,以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容的低層次需求對(duì)員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的,在滿(mǎn)足員工低層次需求同時(shí),不能輕視高層次需求對(duì)于某些員工的作用,因此設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征;

      績(jī)效管理體系是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來(lái)設(shè)計(jì)的,績(jī)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jī)效的提升,同時(shí)績(jī)效管理能實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向,能使個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致;

      績(jī)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jī)效的角度來(lái)設(shè)計(jì)的,績(jī)效考核工作僅僅是績(jī)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績(jī)效管理工作的重要環(huán)節(jié);

      系統(tǒng)的績(jī)效管理需要具備一定的前提條件,企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高,公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰(zhàn)略比較清晰、組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、崗位責(zé)權(quán)明晰、薪酬體系能實(shí)現(xiàn)公平目標(biāo)和激勵(lì)作用、公司預(yù)算核算體系完備;

      系統(tǒng)的績(jī)效管理需要公司具備較強(qiáng)的執(zhí)行力,公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理有一定的認(rèn)識(shí),注重績(jī)效輔導(dǎo)和溝通環(huán)節(jié);

      績(jī)效考核注重結(jié)果考核和過(guò)程控制的平衡,對(duì)過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法,有相對(duì)科學(xué)的方法來(lái)設(shè)定組織的績(jī)效目標(biāo),能得到員工的理解和接受;

      績(jī)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責(zé)任共擔(dān),建立有效的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性,鼓勵(lì)員工自我培養(yǎng)開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì),進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jī)效;

      體現(xiàn)以人為本的思想,體現(xiàn)對(duì)人的尊重,鼓勵(lì)創(chuàng)新保持組織活力,使員工和組織得到同步成長(zhǎng)。

      企業(yè)績(jī)效管理八大誤區(qū)

      對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)是企業(yè)績(jī)效管理效果不佳的最根本原因,也是最難突破的障礙,企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理往往存在如下的誤解甚至是錯(cuò)誤認(rèn)識(shí):

      1、績(jī)效管理是人力資源部門(mén)的事情,與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)

      在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中,有很多這樣的事例,公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作很重視,人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作,但各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為填寫(xiě)績(jī)效考核表格會(huì)影響正常業(yè)務(wù)工作;作為直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),認(rèn)為自己評(píng)價(jià)有失公正;總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀(guān)念影響下,某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)對(duì)績(jī)效考核消極應(yīng)付,如果公司執(zhí)行力不夠強(qiáng)的話(huà),業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效考核往往首先流產(chǎn)。

      認(rèn)為“績(jī)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀(guān)點(diǎn)的人不在少數(shù),甚至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么認(rèn)為。那么這種認(rèn)識(shí)深層次的原因是什么呢,其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先,在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下,業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位,無(wú)論在收入上還是在地位上,業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視,業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為績(jī)效管理是虛的東西,因此績(jī)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視;其次,做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理,往往習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式,對(duì)定期搜集考核數(shù)據(jù)信息,填寫(xiě)績(jī)效考核表格等工作會(huì)非常厭煩,同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jī)效管理帶來(lái)的好處,因此會(huì)極力抵制績(jī)效考核工作;第三,往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理之責(zé)認(rèn)識(shí)不到位,事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講,應(yīng)該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運(yùn)作上,應(yīng)該更好的激勵(lì)輔導(dǎo)下屬運(yùn)作業(yè)務(wù),而不是自己親力親為,管理的基本職能是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制,這在績(jī)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)得到體現(xiàn)。

      正確的認(rèn)識(shí)應(yīng)該是:人力資源部門(mén)只是績(jī)效管理的組織協(xié)調(diào)部門(mén),各級(jí)管理人員才是績(jī)效管理的主角,各級(jí)管理人員既是績(jī)效管理的對(duì)象(被考核者),又是其下屬績(jī)效管理的責(zé)任人(考核者)。

      如何改變員工存在的上述認(rèn)識(shí)呢?首先要進(jìn)行思想灌輸,使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢(shì),認(rèn)識(shí)到管理的重要性;第二要對(duì)管理者進(jìn)行管理尤其是績(jī)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓(xùn),提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平;第三,從企業(yè)文化建設(shè)入手,加強(qiáng)公司的執(zhí)行力,只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn),相信各級(jí)管理者和員工會(huì)逐漸接受績(jī)效管理,隨著績(jī)效管理的深入推進(jìn),各級(jí)管理者和員工會(huì)從績(jī)效管理中獲得好處,那么績(jī)效管理就會(huì)得到各級(jí)管理者和員工重視。

      2、績(jī)效管理就是績(jī)效考核,績(jī)效考核就是挑員工毛病

      很多公司啟動(dòng)績(jī)效管理項(xiàng)目的時(shí)候,對(duì)績(jī)效管理并沒(méi)有清楚的認(rèn)識(shí),認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力,績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制,如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法,績(jī)效考核自然會(huì)得到員工的抵制。

      事實(shí)上,績(jī)效管理和績(jī)效考核是不同的,績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理是一個(gè)完整的循環(huán),由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成?(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金,不是為了長(zhǎng)工資,這都是手段,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績(jī)效,保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?(jī)效考核是為了正確評(píng)估組織或個(gè)人的績(jī)效,以便有效進(jìn)行激勵(lì),是績(jī)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)?(jī)效管理如果取得成效,上述四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都要做好,否則就不會(huì)達(dá)到績(jī)效提升的效果。

      如何改變績(jī)效管理就是績(jī)效考核、績(jī)效考核就是挑毛病的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)呢?

      首先要使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理和績(jī)效考核會(huì)帶來(lái)好處。無(wú)論績(jī)效管理還是績(jī)效考核,并不會(huì)損害各級(jí)管理者和員工的利益,相反會(huì)促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高,這在日益激烈的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中是非常關(guān)鍵的。其實(shí),任何組織并不會(huì)因?yàn)闆](méi)有績(jī)效考核而不淘汰員工,沒(méi)有績(jī)效考核并不意味著是鐵飯碗?(jī)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介,在績(jī)效管理過(guò)程中員工會(huì)得到主管的輔導(dǎo)和支持,績(jī)效考核結(jié)果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足,從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì)得到提高。

      其次,還是要加強(qiáng)對(duì)各級(jí)管理者有關(guān)績(jī)效管理工具、方法和技巧的培訓(xùn),使績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)以及績(jī)效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實(shí)處。

      3、重考核,忽視績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)的工作

      績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,很多管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,這是初次嘗試績(jī)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題?(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分討論,形成契約的過(guò)程?(jī)效計(jì)劃有哪些作用呢?

      第一、績(jī)效計(jì)劃提供了對(duì)組織和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。

      績(jī)效管理是由績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個(gè)系統(tǒng),制定切實(shí)可行的績(jī)效計(jì)劃,是績(jī)效管理的第一步,也是最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。制定了績(jī)效計(jì)劃,考核期末就可以根據(jù)由員工本人參與制定并做出承諾的績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核。對(duì)于出色完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人,績(jī)效考核會(huì)取得優(yōu)異評(píng)價(jià)并會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)于沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的組織和個(gè)人,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jī)效計(jì)劃的原因并幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

      第二、科學(xué)合理的績(jī)效計(jì)劃保證組織、部門(mén)目標(biāo)的貫徹實(shí)施

      個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃、部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃、組織的績(jī)效計(jì)劃是依賴(lài)和支持關(guān)系。一方面,個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃支持部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃,部門(mén)的績(jī)效計(jì)劃支持組織整體的績(jī)效計(jì)劃;另一方面,組織績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),部門(mén)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中,通過(guò)協(xié)調(diào)各方面的資源,使資源向?qū)M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起瓶頸制約作用的地方傾斜,促使部門(mén)和個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn),從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      第三、績(jī)效計(jì)劃為員工提供努力的方向和目標(biāo)

      績(jī)效計(jì)劃包含績(jī)效考核指標(biāo)及權(quán)重、績(jī)效目標(biāo)以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面。這對(duì)部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望,同時(shí)明確表達(dá)了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì)獲得組織的獎(jiǎng)勵(lì)。一般情況下,部門(mén)和員工會(huì)選擇組織期望的方向去努力。

      在制定績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中,確定績(jī)效目標(biāo)是最核心的步驟,如何科學(xué)合理的制定績(jī)效目標(biāo)對(duì)績(jī)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jī)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jī)效計(jì)劃制定的不合理,如果有的員工績(jī)效目標(biāo)定的太高,無(wú)論如何努力,都完不成目標(biāo),有的員工績(jī)效目標(biāo)定的比較低,很容易就完成了目標(biāo),這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平,會(huì)對(duì)員工的積極性造成很大的影響;另一方面,績(jī)效目標(biāo)定的過(guò)高或過(guò)低,會(huì)降低薪酬的激勵(lì)效應(yīng),達(dá)不到激發(fā)員工積極性的目的?(jī)效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的,科學(xué)合理的制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

      4、輕視和忽略績(jī)效輔導(dǎo)溝通的作用

      績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工的互動(dòng),強(qiáng)調(diào)管理者和員工形成利益共同體,因此管理者和員工會(huì)為績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)而共同努力?(jī)效輔導(dǎo)是指績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行者的直接上級(jí)及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績(jī)效計(jì)劃,通過(guò)溝通、交流或提供機(jī)會(huì),給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵(lì)等幫助的行為。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的必要性在于:

      第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r,提高員工的工作績(jī)效

      第二、員工需要管理者對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和輔導(dǎo)支持

      第三、必要時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整

      5、過(guò)于追求量化指標(biāo),輕視過(guò)程考核,否認(rèn)主觀(guān)因素在績(jī)效考核中的積極作用

      定量指標(biāo)在績(jī)效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位,在保證績(jī)效考核結(jié)果公正客觀(guān)方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平,考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者,在某種程度上是不稱(chēng)職的,表明其沒(méi)有正確評(píng)價(jià)下屬工作狀況的能力。

      在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中,很多管理者希望所有考核指標(biāo)結(jié)果都能按公式計(jì)算出來(lái),實(shí)際上這是不現(xiàn)實(shí)的,某種意義上是管理者回避了問(wèn)題,也是管理者的一種偷懶行為。績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì),一定要發(fā)揮考評(píng)人的主觀(guān)能動(dòng)性,根據(jù)實(shí)際情況的變化,對(duì)績(jī)效被考核者做出客觀(guān)公正的評(píng)價(jià)。

      為什么不能全部依靠定量指標(biāo)呢?因?yàn)橐粋(gè)有效的定量評(píng)價(jià)指標(biāo)必須要滿(mǎn)足以下幾個(gè)前提,任何一個(gè)前提不存在,定量指標(biāo)考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中,并不是所有的考核指標(biāo)都滿(mǎn)足以下的條件。

      第一、定量考核指標(biāo)一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向;如果定量考核指標(biāo)不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),那么一定會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果;很多公司對(duì)人力資源部考核指標(biāo)都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率,而且這個(gè)指標(biāo)定義非常清楚科學(xué),對(duì)于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規(guī)定。這樣一個(gè)指標(biāo)考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的,關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的,下定決心要走的“人才”留下來(lái)對(duì)公司也不會(huì)有什么重大貢獻(xiàn)?己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員 “滿(mǎn)足率”更適合。

      第二、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)制定要科學(xué)合理,能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標(biāo)制定不合理,沒(méi)有充分考慮各種因素條件,會(huì)造成更大的不公平。在企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中,很多公司績(jī)效考核最終不能堅(jiān)持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jī)效目標(biāo)制定的公平公正。

      第三、定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量,數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上,有眾多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則約束的財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)尚有很多“處理”空間,那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會(huì)受到質(zhì)疑。

      第四、定量考核指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)的完成不會(huì)降低工作質(zhì)量,否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿(mǎn)足工作數(shù)量要求對(duì)組織的損害是長(zhǎng)期的和深遠(yuǎn)的。

      很多公司對(duì)人力資源部門(mén)的考核指標(biāo)有“培訓(xùn)工作完成及時(shí)率”,實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標(biāo)的人力資源管理者應(yīng)該知道,不會(huì)有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標(biāo)。事實(shí)上,這種考核指標(biāo)的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的:本來(lái)培訓(xùn)的條件不具備,但先培訓(xùn)完了再說(shuō)吧,培訓(xùn)的必要性和效果都會(huì)受到影響。

      既然定量指標(biāo)的運(yùn)用需要一定條件,那么就應(yīng)該發(fā)揮過(guò)程指標(biāo)在考核中的重要作用,應(yīng)該充分尊重直線(xiàn)上級(jí)在考核中的主觀(guān)評(píng)價(jià)作用。事實(shí)上,沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況,任何一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績(jī)效狀況,因此用過(guò)于復(fù)雜的方法尋求績(jī)效考核的公平公正是低效的。

      6、忽略績(jī)效考核導(dǎo)向作用

      績(jī)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jī)效提升。但追求績(jī)效考核公平公正性應(yīng)以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榍疤。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢(xún)問(wèn):“您能不能對(duì)下屬工作績(jī)效進(jìn)行有效區(qū)分,哪個(gè)績(jī)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)?”對(duì)于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑,他說(shuō):“有的工作很努力,但基礎(chǔ)不是很好,工作效果一般;有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng),但有時(shí)細(xì)節(jié)工作不到位;有的工作成績(jī)平平,但計(jì)算機(jī)使用有特長(zhǎng),因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難!

      事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性,作為經(jīng)理在對(duì)待績(jī)效考核工作態(tài)度上是非常認(rèn)真的,但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)還存在差距。事實(shí)上,績(jī)效考核要體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向,在一定期間符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎(jiǎng)勵(lì)。如果公司本期對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng)新有更大的要求,那么開(kāi)拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓勵(lì);如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大,那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵(lì)。因此績(jī)效管理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向,績(jī)效管理目的是為了提升績(jī)效。

      績(jī)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現(xiàn)象,就是盡量追求考核指標(biāo)的全面和完整,考核指標(biāo)涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作,事無(wú)巨細(xì)都詳細(xì)說(shuō)明考核要求和標(biāo)準(zhǔn)。表 1-1是某制造業(yè)集團(tuán)公司對(duì)下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標(biāo),考核指標(biāo)多達(dá)60多項(xiàng),很多項(xiàng)指標(biāo)分值為1分甚至0.5分,最高的也不過(guò)5分,這樣的考核指標(biāo)不能突出重點(diǎn),因此無(wú)法體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴(yán)重的是即使最重要的一個(gè)指標(biāo),“集團(tuán)公司安排的節(jié)能改造項(xiàng)目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已,該子公司仍然還可能獲得90以上評(píng)分,最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)90分以上,這樣的績(jī)效考核會(huì)有效果嗎?過(guò)分追求指標(biāo)的全面完整必然會(huì)沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重,使績(jī)效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。

      7、績(jī)效考核過(guò)于注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制

      公平公正的進(jìn)行考核以便對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異者進(jìn)行激勵(lì)是績(jī)效考核非常重要的一個(gè)方面,但績(jī)效考核絕不只是最終的秋后算賬,通過(guò)過(guò)程考核對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制,及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jī)效考核的重要方面。

      8、對(duì)推行績(jī)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想,不能持之以恒

      績(jī)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程,績(jī)效管理取得成效與企業(yè)基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系,而企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不是短期就能快速提高的,因此企業(yè)推行績(jī)效管理不可能解決所有問(wèn)題,不要對(duì)績(jī)效管理給與過(guò)高期望。

      很多企業(yè)推行績(jī)效管理不了了之,就是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利,希望通過(guò)績(jī)效管理迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀,這樣的目的短期是不會(huì)達(dá)到的。

      績(jī)效管理對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,但這種影響是緩慢的?(jī)效管理影響著企業(yè)各級(jí)管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念,同時(shí)績(jī)效管理對(duì)于促進(jìn)和激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法提高績(jī)效有很大促進(jìn)作用,但這些改變都是逐漸的,不是一蹴而就的。績(jī)效管理只要堅(jiān)持就會(huì)有成效,績(jī)效管理的效果是逐步顯現(xiàn)的。

      推行績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然,只要正確對(duì)待績(jī)效管理的作用,從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jī)效管理工作,組織和個(gè)人的績(jī)效就會(huì)逐步提升,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終會(huì)得到提高。

      績(jī)效管理流程

      1、制訂考核計(jì)劃

      1)明確考核的目的和對(duì)象。

      2)選擇考核內(nèi)容和方法。

      3)確定考核時(shí)間

      2、進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備

      績(jī)效考核是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作。其技術(shù)準(zhǔn)備主要包括確定考核標(biāo)準(zhǔn)、選擇或設(shè)計(jì)考核方法以及培訓(xùn)考核人員。

      3、選拔考核人員

      在選擇考核人員時(shí),應(yīng)考慮的兩方面因素:

      通過(guò)培訓(xùn),可以使考核人員掌握考核原則,熟悉考核標(biāo)準(zhǔn),掌握考核方法,克服常見(jiàn)偏差。在挑選人員時(shí),按照上面所述的兩方面因素要求,通?紤]的各種考核人選。 4、收集資料信息

      收集資料信息要建立一套與考核指標(biāo)體系有關(guān)的制度,并采取各種有效的方法來(lái)達(dá)到。

      5、做出分析評(píng)價(jià)

      1)確定單項(xiàng)的等級(jí)和分值。

      2)對(duì)同一項(xiàng)目各考核來(lái)源的結(jié)果綜合。

      3)對(duì)不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合。

      績(jī)效管理實(shí)施的軸心——績(jī)效溝通

      績(jī)效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據(jù)績(jī)效管理循環(huán),將績(jī)效溝通分為三個(gè)溝通過(guò)程:績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通。

      一、績(jī)效計(jì)劃溝通

      績(jī)效計(jì)劃溝通主要是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)的值的確定過(guò)程的溝通。其實(shí),績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)過(guò)程也是溝通過(guò)程,在培訓(xùn)中,培訓(xùn)者將績(jī)效管理的知識(shí)講給大家聽(tīng),在講的過(guò)程聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)等。同過(guò)這種方式,把績(jī)效管理的知識(shí)傳授給大家?(jī)效指標(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定等更是離不開(kāi)溝通,在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式,一是從上向下溝通,二是從下往上溝通,三是混合時(shí)溝通。在指標(biāo)的設(shè)定時(shí),應(yīng)該從上往下溝通,因?yàn),?jī)效指標(biāo)體系是從公司的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來(lái)確定的。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通,因?yàn)椋繕?biāo)值的確定是雙向過(guò)程,目標(biāo)不能定得太高或太低,太高沒(méi)有激勵(lì),太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值,這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通,通過(guò)充分地溝通,是被考核知道自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們完成目標(biāo)。這個(gè)溝通過(guò)程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。

      二、績(jī)效實(shí)施溝通

      績(jī)效實(shí)施溝通主要是指在績(jī)效管理過(guò)程中,績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效考核過(guò)程中的溝通。這個(gè)過(guò)程主要是考核者與被考核者之間的溝通。

      三、績(jī)效結(jié)果溝通

      績(jī)效結(jié)果溝通主要是指績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用以及績(jī)效反饋的溝通,這個(gè)溝通過(guò)程是績(jī)效溝通的重點(diǎn),因?yàn)椋?jī)效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績(jī)和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些,溝通就不可少了?(jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白,要對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工正確的思維。對(duì)績(jī)效反饋的溝通,這是很重要的,反饋的手段就是溝通,通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jī)效和不良績(jī)效的原因,并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。

      績(jī)效管理的重要工具

      目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理,是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo),據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀(guān)目標(biāo),讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo),下放目標(biāo),然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容,但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過(guò)程的管理。而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過(guò)程,也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無(wú)形指標(biāo)(如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等)的思路,但更側(cè)重過(guò)程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。

      它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單,比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額,對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯:選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散,標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定,可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。

      360度打分 360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jī)效,包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶(hù)的打分,但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性,如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分,360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒(méi)有起到積極的作用,因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容,使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶(hù)(包括內(nèi)部客戶(hù))的增值點(diǎn),使打分更具有針對(duì)性。

      但對(duì)一些支持部門(mén),如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等,在考核內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí),可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對(duì)下,而不采取由下對(duì)上的做法。"

      平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡(BSC)雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中,但孫永玲認(rèn)為,平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在,已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法,而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。

      平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于,從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度,將總體戰(zhàn)略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的,也就是跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。孫永玲指出,平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式,許多交叉性收益都開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí),平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng),驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。

      "從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來(lái)看,多數(shù)企業(yè)還只是汲取了平衡的概念,簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI,而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說(shuō)。

      EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jī)效管理方法,把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo),"無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額,最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程,直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值,是一種概念樸素的方法,避免了考核中間過(guò)程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。

      EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的,而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿,能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo),因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素(IPF),類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標(biāo)。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價(jià)值的支持部門(mén)的獎(jiǎng)金總額,與所服務(wù)的內(nèi)部客戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤,再?zèng)Q定部門(mén)內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配。

      康雁坦言,在國(guó)內(nèi),基于財(cái)務(wù)的EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作:"企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難,或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè),實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。

      績(jī)效管理成功的企業(yè),都具有以下三個(gè)特點(diǎn):

      一是能正確看待績(jī)效管理的作用,同時(shí)具備推行績(jī)效管理的前提條件;

      二是企業(yè)已經(jīng)建立了規(guī)范、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系;

      三是企業(yè)各級(jí)管理者和員工熟練掌握有關(guān)績(jī)效管理實(shí)施的工具和技巧。

      績(jī)效管理的關(guān)鍵

      績(jī)效管理的關(guān)鍵——績(jī)效目標(biāo)的制定與分解

      談起績(jī)效管理大家并不陌生,很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jī)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理,都會(huì)陷入一種困境:一方面,績(jī)效管理是個(gè)法寶,能夠通過(guò)客觀(guān)考核、評(píng)價(jià)員工的日常工作表現(xiàn),使得員工加薪、升職以及培訓(xùn)等都有據(jù)可依;另一方面,績(jī)效管理如果應(yīng)用不當(dāng),會(huì)造成嚴(yán)重的后果:降低員工工作的積極性,出現(xiàn)“該走的不走,該留的卻走”現(xiàn)象,優(yōu)秀員工大量流失,個(gè)人的績(jī)效好而部門(mén)的績(jī)效差,考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū):績(jī)效管理就是績(jī)效考核,重點(diǎn)在于如何考核打分,而相對(duì)忽視了績(jī)效目標(biāo)管理的重要性。然而,我們常常忽略了一個(gè)問(wèn)題,那就是績(jī)效管理的關(guān)鍵在于績(jī)效目標(biāo)管理而非績(jī)效考核,績(jī)效目標(biāo)是否有效制定、是否與公司的戰(zhàn)略相結(jié)合、是否合理的從上到下分解都會(huì)影響到最終績(jī)效管理運(yùn)行的效果。

      績(jī)效管理的目的

      1. 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),并且能隨需而變。

      2. 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的原則下,平衡各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

      3. 對(duì)于執(zhí)行業(yè)務(wù)的員工,分別給予公平合理的執(zhí)行力評(píng)價(jià)(績(jī)效考核)。

      4. 從《績(jī)效考核》的結(jié)果,進(jìn)行績(jī)效分析,找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)。

      5. 透過(guò)《績(jī)效溝通》的手段,解決員工執(zhí)行力的障礙,并加以排除。

      6. 定期召開(kāi)《績(jī)效管理會(huì)議》,檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項(xiàng)的改進(jìn)。

      7. 采取PDCA的循環(huán)方式,不斷完善績(jī)效管理體系運(yùn)作。

      績(jī)效管理體系的內(nèi)容

      1、績(jī)效管理組織及職責(zé);

      2、績(jī)效管理系統(tǒng);

      3、績(jī)效考評(píng)方法及流程;

      4、績(jī)效管理工具;

      5、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用;

      6、關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升。

      7、績(jī)效管理改進(jìn)及保障制度。

      圖書(shū)信息

      《績(jī)效管理》

      【圖書(shū)簡(jiǎn)介】-績(jī)效管理 ACCA:國(guó)際領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師組織一百多年來(lái),英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師公會(huì)(TheAssociationofCharteredCertifiedAccountants,簡(jiǎn)稱(chēng)ACCA)在全世界范圍內(nèi)備受尊崇。無(wú)論您的背景如何。ACCA都能通過(guò)使您受益終生的課程滿(mǎn)足您個(gè)性化的需求和目標(biāo)。ACCA成立于1904年,是目前世界上最負(fù)盛名的專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師團(tuán)體之一,也是國(guó)際上海外學(xué)員最多、學(xué)員規(guī)模發(fā)展最快的專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師組織。目前在160個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有近30萬(wàn)會(huì)員和學(xué)員,設(shè)有200多個(gè)考點(diǎn),具有真正的國(guó)際性。ACCA以高質(zhì)量的課程設(shè)計(jì),高標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)要求和高水平的考試安排,贏得聯(lián)合國(guó)和大量國(guó)際組織的高度評(píng)價(jià),更為眾多的跨國(guó)公司和專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)所推崇。.... 【作者簡(jiǎn)介】-績(jī)效管理 張新民,對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院院長(zhǎng)、會(huì)計(jì)學(xué)教授。1962年12月生,管理學(xué)博士、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況質(zhì)量分析理論的創(chuàng)立者,中國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)理事、中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事。中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)常務(wù)理事。中國(guó)大陸高等院校中惟一一位擁有英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師(ACCA)資格的現(xiàn)職會(huì)計(jì)學(xué)教授。在《會(huì)計(jì)研究》、《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》等專(zhuān)業(yè)刊物發(fā)表論文30余篇;出版專(zhuān)著《企業(yè)財(cái)務(wù)狀況質(zhì)量分析理論研究》(2001年12月),《企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析》(2001年2月),《企業(yè)財(cái)務(wù)分析》(2000年10月),《看報(bào)表、選股票》(2001年5月)、《中國(guó)會(huì)計(jì)熱點(diǎn)問(wèn)題》(1996年5月);主編《會(huì)計(jì)學(xué)原理》(1999年2月)、《稅務(wù)會(huì)計(jì)》(1997年9月)、《中級(jí)會(huì)計(jì)英語(yǔ)》(1995年9月)等多部專(zhuān)業(yè)書(shū)籍;主譯英國(guó)特許公認(rèn)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)著作《高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)》(1996年5月)。等等吳革,對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)工商管理學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)副教授。1999-2000年曾在香港何鐵文會(huì)計(jì)公司工作一年,在國(guó)內(nèi)先后出版7本專(zhuān)著,并發(fā)表編譯論文70余篇。

      績(jī)效管理流于形式的原因

      經(jīng)常,企業(yè)績(jī)效管理做著做著就流于形式了,這是怎么回事?

      之所以會(huì)流于形式,肯定是哪些環(huán)節(jié)沒(méi)有做好,導(dǎo)致脫節(jié),最后全面崩潰。那么,通常都是那些環(huán)節(jié)做不好呢?

      第一個(gè)環(huán)節(jié)是老板,老板忙,沒(méi)時(shí)間,不懂專(zhuān)業(yè),導(dǎo)致績(jī)效考核推動(dòng)不力;

      第二個(gè)環(huán)節(jié)是專(zhuān)業(yè)部門(mén),專(zhuān)業(yè)部門(mén)看老板的臉色行事,而不是看制度行事,老板催得緊,就緊忙乎,老板一眼看不到,就萬(wàn)事大吉;

      第三個(gè)環(huán)節(jié)就是各級(jí)主管,各級(jí)主管對(duì)自身的價(jià)值沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí),未能認(rèn)識(shí)到所謂經(jīng)理,其實(shí)唯一價(jià)值就是幫助員工成長(zhǎng),員工成長(zhǎng)了,自己才有業(yè)績(jī),因?yàn)槠髽I(yè)考核主管是考核他所帶領(lǐng)的部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī),員工成長(zhǎng)了,自己才有自己的時(shí)間,否則,主管就是德魯克所謂的組織的囚徒,時(shí)間永遠(yuǎn)屬于別人,永遠(yuǎn)都是為員工背猴子,員工成長(zhǎng)了,自己才會(huì)有提升的機(jī)會(huì),否則,你就只能在自己的一畝三分地混,因?yàn)槟銢](méi)有培養(yǎng)出能替代你的人。

      那么,認(rèn)識(shí)到自己的唯一價(jià)值是幫助員工成長(zhǎng),經(jīng)理做績(jī)效管理才有了動(dòng)力,否則,都是白費(fèi)功夫。

      績(jī)效管理中的績(jī)效考核

      績(jī)效考核的應(yīng)用 績(jī)效考核的應(yīng)用重點(diǎn)在薪酬和績(jī)效的結(jié)合上。薪酬與績(jī)效在人力資源管理中,是兩個(gè)密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時(shí),一般已將薪酬分解為固定工資和績(jī)效工資,績(jī)效工資正是通過(guò)績(jī)效予以體現(xiàn),而對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上,否則績(jī)效和薪酬都失去了激勵(lì)的作用。

      績(jī)效考核的概念

      績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容,其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極致。

      明確這個(gè)概念,可以明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo),為了更好的完成這個(gè)目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門(mén)各人員身上,也就是說(shuō)每個(gè)人都有任務(wù)?(jī)效考核就是對(duì)企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個(gè)跟蹤、記錄、考評(píng)。

      績(jī)效考核:收集、分析、傳遞有關(guān)個(gè)人在其工作崗位上的工作行為、表現(xiàn)和工作結(jié)果等方面信息的過(guò)程。

      績(jī)效考核是檢測(cè)產(chǎn)品結(jié)果和顧客需求的滿(mǎn)意程度。

      國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核,其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程,包括績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。兩者最大的不同在于,績(jī)效考核是在年底對(duì)過(guò)去績(jī)效情況的回顧,甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重,"針對(duì)的是點(diǎn)";而績(jī)效管理則是向前看,側(cè)重過(guò)程,通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。

      有新觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為:績(jī)效考核是計(jì)算企業(yè)的合力的過(guò)程。通過(guò)一定的手段衡量出哪些因素推動(dòng)企業(yè)發(fā)展,哪些因素制約企業(yè)發(fā)展。從而找到平衡點(diǎn),以達(dá)到企業(yè)和諧發(fā)展的目的。

      績(jī)效考評(píng)的方式

      1.按考評(píng)時(shí)間分類(lèi) :可分為日?荚u(píng)與定期考評(píng)。

      (1)日?荚u(píng)。指對(duì)被考評(píng)者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實(shí)績(jī)、平時(shí)的工作行為所作的經(jīng)常性考評(píng);

      (2) 定期考評(píng)。指按照一定的固定周期所進(jìn)行的考評(píng),如年度考評(píng)、季度考評(píng)等。

      2.按考評(píng)主體分類(lèi):可分為主管考評(píng)、自我考評(píng)、同事考評(píng)和下屬考評(píng)。即“360度考評(píng)方法”。

      (1)主管考評(píng)。指上級(jí)主管對(duì)下屬員工的考評(píng)。這種由上而下的考評(píng),由于考評(píng)的主體是主管領(lǐng)導(dǎo),所以能較準(zhǔn)確地反映被考評(píng)者的實(shí)際狀況,也能消除被考評(píng)者心理上不必要的壓力。但有時(shí)也會(huì)受主管領(lǐng)導(dǎo)的疏忽、偏見(jiàn)、感情等主觀(guān)因素的影響而產(chǎn)生考評(píng)偏差。

      (2)自我考評(píng)。指被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作實(shí)績(jī)和行為表現(xiàn)所作的評(píng)價(jià)。這種方式透明度較高,有利于被考評(píng)者在平時(shí)自覺(jué)地按考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)約束自己。但最大的問(wèn)題是有“傾高”現(xiàn)象存在。

      (3)同事考評(píng)。指同事間互相考評(píng)。這種方式體現(xiàn)了考評(píng)的民主性、但考評(píng)結(jié)果往往受被考評(píng)者的人際關(guān)系的影響。

      (4)下屬考評(píng)。指下屬員工對(duì)他們的直接主管領(lǐng)導(dǎo)的考評(píng)。一般選擇一些有代表性的員工,用比較直接的方法,如直接打分法等進(jìn)行考評(píng),考評(píng)結(jié)果可以公開(kāi)或不公開(kāi)。

      (5)顧客考評(píng)。許多企業(yè)把顧客也納入員工績(jī)效考評(píng)體系中。在一定情況下,顧客常常是惟一能夠在工作現(xiàn)場(chǎng)觀(guān)察員工績(jī)效的人,此時(shí),他們就成了最好的績(jī)效信息來(lái)源。

      3.按考評(píng)結(jié)果的表現(xiàn)形式分類(lèi) :可分為定性考評(píng)與定量考評(píng)。

      (1)定性考評(píng)的結(jié)果表現(xiàn)為對(duì)某人工作評(píng)價(jià)的文字描述,或?qū)T工之間評(píng)價(jià)高低的相對(duì)次序以?xún)?yōu)、良、中、及、差等形式表示;

      (2)定量考評(píng)的結(jié)果則以分值或系數(shù)等數(shù)量形式表示。

      中國(guó)式績(jī)效管理的六大致命傷

      1、缺乏戰(zhàn)略指引與文化支撐,考核過(guò)程一盤(pán)散沙

      2、職位分析不到位,考核跟著感覺(jué)走

      3、盲目追求指標(biāo)量化,時(shí)髦方法華而不實(shí)

      4、反饋機(jī)制不健全,難以奏響共鳴曲

      5、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)不支持,HR部門(mén)孤掌難鳴

      6、相關(guān)措施不匹配,管理方案被迫流產(chǎn)

      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的誤區(qū)

      對(duì)于績(jī)效管理,企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面存有缺陷:

      缺乏績(jī)效管理必修知識(shí)

      對(duì)績(jī)效管理關(guān)注不夠

      狹義理解績(jī)效管理

      過(guò)分縱容直線(xiàn)經(jīng)理

      績(jī)效管理幾種典型模式

      通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)管理現(xiàn)狀的調(diào)查和研究,我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理可以總結(jié)為以下幾種典型模式。

      1、“德能勤績(jī)”式

      “德能勤績(jī)”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評(píng)中普遍采用,目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。

      “德能勤績(jī)”式的本質(zhì)特征是:業(yè)績(jī)方面考核指標(biāo)相對(duì)“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標(biāo)的核心要素并不齊備,沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),更談不上設(shè)定績(jī)效目標(biāo)。本文借用“德能勤績(jī)”的概念,就是因?yàn)檫@類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評(píng)價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局(公司)對(duì)執(zhí)法監(jiān)督員的工作績(jī)效考核表可以看出,任何一項(xiàng)指標(biāo)都沒(méi)有評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)者打分沒(méi)有評(píng)價(jià)依據(jù)。

      “德能勤績(jī)”式除了上述典型特征外,往往還具備如下特點(diǎn):

      很多企業(yè)是初始嘗試績(jī)效管理,績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jī)效考核上;

      沒(méi)有部門(mén)考核的概念,對(duì)部門(mén)負(fù)責(zé)人的考核等同對(duì)部門(mén)的考核,沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負(fù)責(zé)人考核的明確區(qū)分;

      考核內(nèi)容更像是對(duì)工作要求的說(shuō)明,這些內(nèi)容一般來(lái)源于公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀(guān)、規(guī)章制度、崗位職責(zé)等;

      績(jī)效考核指標(biāo)比較簡(jiǎn)單粗放,大多數(shù)考核指標(biāo)可以適用同一級(jí)別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo);

      績(jī)效考核不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向。

      對(duì)于剛剛起步發(fā)展的企業(yè),通;A(chǔ)管理水平不是很高,績(jī)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗(yàn),在這種情況下,“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是有其積極作用的。這種方式對(duì)加強(qiáng)基礎(chǔ)工作管理水平,增強(qiáng)員工責(zé)任意識(shí),督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效管理,對(duì)組織和個(gè)人績(jī)效提升作用有限,雖然表面上看來(lái)易于操作,其實(shí)績(jī)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后,隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高,公司績(jī)效管理將對(duì)精細(xì)性、科學(xué)性提出更高要求,“德能勤績(jī)”式績(jī)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。

      2、“檢查評(píng)比”式

      國(guó)內(nèi)目前績(jī)效管理實(shí)踐中“檢查評(píng)比”式還是比較常見(jiàn)的,采用這種績(jī)效管理模式的公司通常情況下基礎(chǔ)管理水平相對(duì)較高,公司決策領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理工作比較重視,績(jī)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐,已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),但對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)在某些方面還存在問(wèn)題,績(jī)效管理的公平目標(biāo)、激勵(lì)作用不能充分發(fā)揮,績(jī)效管理戰(zhàn)略導(dǎo)向作用不能得到實(shí)現(xiàn)。

      “檢查評(píng)比”式典型特征是:按崗位職責(zé)和工作流程詳細(xì)列出工作要求及標(biāo)準(zhǔn),考核項(xiàng)目眾多,單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小;評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多為扣分項(xiàng),很少有加分項(xiàng);考核項(xiàng)目眾多,考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題,除非個(gè)別定量指標(biāo)外,絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來(lái)自抽查檢查;大多數(shù)情況下,公司組成考察組,對(duì)下屬單位逐一進(jìn)行監(jiān)督檢查,頗有檢查評(píng)比的味道,不能體現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)方面的考核。

      “檢查評(píng)比”式考核對(duì)提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的,通過(guò)定期不定期的檢查考核,員工會(huì)感受到壓力,自然會(huì)在工作要求及標(biāo)準(zhǔn)方面盡力按著公司要求去做,對(duì)提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。

      這種模式的考核,有兩個(gè)重大缺陷:一是績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有效度,也就是說(shuō)考核結(jié)果好的不一定就是對(duì)組織貢獻(xiàn)最大的,績(jī)效水平低的不一定考核結(jié)果差,這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn);二是由于考核項(xiàng)目眾多,缺乏重點(diǎn),實(shí)現(xiàn)不了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,員工會(huì)感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向,缺乏成就感。

      考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因:

      第一、由于考核項(xiàng)目眾多,員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么,同時(shí)由于每項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重很小,因而即使很重要的指標(biāo),員工也不會(huì)過(guò)于在意;

      第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中,檢查抽查是普遍采用的方式。對(duì)于檢查抽查中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題,被考核者往往不從自身工作本身找原因,而往往認(rèn)為自己倒霉而堅(jiān)持認(rèn)為別人考核成績(jī)好,是因?yàn)閯e人運(yùn)氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現(xiàn),被考核者從心里就不會(huì)接受這樣的考核結(jié)果;

      第三、考核者對(duì)被考核者工作的認(rèn)識(shí)和理解往往存在偏差,這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“無(wú)意識(shí)誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線(xiàn)上級(jí),不必對(duì)被考核者業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的隨意性,這樣會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核出現(xiàn)“有意識(shí)誤差”,這兩種情況都會(huì)引起績(jī)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。

      3、 “共同參與”式

      在績(jī)效管理實(shí)踐中,“共同參與”式績(jī)效管理在國(guó)有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn),這些組織顯著特征是崇尚團(tuán)隊(duì)精神,公司變革動(dòng)力不足,公司領(lǐng)導(dǎo)往往從穩(wěn)定發(fā)展角度看問(wèn)題,不愿冒太大風(fēng)險(xiǎn)!肮餐瑓⑴c”式績(jī)效管理有三個(gè)顯著特征:一是績(jī)效考核指標(biāo)比較寬泛,缺少定量硬性指標(biāo),這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)和自我都要進(jìn)行評(píng)價(jià),而且自我評(píng)價(jià)往往占有比較大的權(quán)重;三是績(jī)效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密,績(jī)效考核工作不會(huì)得到大家的極力抵制。

      “共同參與”式績(jī)效管理對(duì)提高工作質(zhì)量,對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成是有積極作用的,可以維系組織穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,約束個(gè)人的不良行為,督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團(tuán)隊(duì)整體工作的完成。在以績(jī)效提升為主要目標(biāo),團(tuán)隊(duì)協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jī)效管理有其適用范圍,如果采用不當(dāng)會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重負(fù)面效果,主要表現(xiàn)在:

      第一、大部分考核指標(biāo)不需要過(guò)多的考核信息,一般被考核者根據(jù)自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現(xiàn)象嚴(yán)重,容易出現(xiàn)“有意識(shí)的誤差”和“無(wú)意識(shí)的誤差”;

      第二、在自我評(píng)價(jià)占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下,個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)不可能公正客觀(guān),“吃虧”的往往是“實(shí)在”人;

      第三、這種評(píng)價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密,薪酬的激勵(lì)作用有限;

      第四、表面和諧氛圍,實(shí)則是對(duì)創(chuàng)新能力的扼殺,這對(duì)創(chuàng)新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結(jié)果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織,要么被組織同化不再富有創(chuàng)造力。

      4、“自我管理”式

      “自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式,這種管理理念的基礎(chǔ)是對(duì)人性的假設(shè)堅(jiān)持“Y”理論:認(rèn)為員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然;如果員工對(duì)某些工作做出承諾,他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制,以完成任務(wù);一般而言,每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任,而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任;絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力,而不僅僅管理者才具備這一能力。

      “自我管理”式顯著特征是:通過(guò)制定激勵(lì)性的目標(biāo),讓員工自己為目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé);上級(jí)賦予下屬足夠的權(quán)利,一般很少干預(yù)下屬的工作;很少進(jìn)行過(guò)程控制考核,大都注重最終結(jié)果;崇尚“能者多勞”的思想,充分重視對(duì)人的激勵(lì)作用,績(jī)效考核結(jié)果除了與薪酬掛鉤外,績(jī)效考核結(jié)果還決定著與員工崗位升遷或降職。

      “自我管理”式績(jī)效管理激勵(lì)效應(yīng)較強(qiáng),能充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)積極性,能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標(biāo),對(duì)提高公司效益是有好處的,但這種模式應(yīng)注意適用條件,如果適用條件不具備,可能會(huì)發(fā)生嚴(yán)重的問(wèn)題和后果,不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)!白晕夜芾怼笔娇(jī)效管理有如下特點(diǎn):

      第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設(shè),在中國(guó)社會(huì)目前發(fā)展水平情況下,如果缺乏有效監(jiān)督檢查,期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)有時(shí)是不現(xiàn)實(shí)的。因?yàn)橛械膯T工自制能力差,不能有效約束自己,如果不實(shí)行嚴(yán)格管理將不能達(dá)成其個(gè)人目標(biāo);

      第二,“自我管理”式績(jī)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節(jié),對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況不能及時(shí)監(jiān)控,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)隱患和危險(xiǎn),等發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲,沒(méi)有挽回余地了,因此可能會(huì)給組織帶來(lái)較大損失;

      第三,績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施環(huán)節(jié)工作比較薄弱,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時(shí)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo),也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持,因此績(jī)效管理提升空間有限;

      第四,被考核者通常小集體意識(shí)嚴(yán)重,不能站在公司全局角度看問(wèn)題,被考核者績(jī)效目標(biāo)與組織目標(biāo)往往不一致,不能保證公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      注意事項(xiàng):

      1、最重要的工作就是薪資核算了,要注意的就是保密性、準(zhǔn)確性。就是記住,嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)謹(jǐn)再?lài)?yán)謹(jǐn)。

      不知怎么的,薪酬核算中存在很?chē)?yán)重的墨菲定律,一旦我覺(jué)得哪里可以,就真的會(huì)出問(wèn)題。

      一定注意平時(shí)工作中的習(xí)慣,任何帶有公司公章、薪酬信息的資料不可以放在桌面上被人看到,員工的各種檔案資料看完立刻收起,有人需要查閱要在你的監(jiān)督下完成,離開(kāi)座位時(shí)電腦一定要鎖上。公司中的每個(gè)人都在意自己的薪資,雖然無(wú)法控制他們私下溝通但是一定不可以從你這里泄露出去。

      一定要熟練使用excel,常用的函數(shù)、還有自己編輯公式。

      2、業(yè)余時(shí)間把勞動(dòng)爭(zhēng)議方面的學(xué)習(xí)一下,要熟悉你所在城市的帶薪假是如何計(jì)薪的,尤其是工傷、醫(yī)療,要熟悉你市的最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)等。

      每次做完薪資,如果公司不要求,你也要把自己手上的數(shù)據(jù)整理一下,自己做個(gè)分析,定期做個(gè)分析表,如各崗位每個(gè)月的人力成本占比。

      3、福利的工作基本上是指令式的,你注意傾聽(tīng),了解好領(lǐng)導(dǎo)和員工們的需求,做好協(xié)調(diào),細(xì)心斟酌就好了。不可避免會(huì)有員工對(duì)福利不滿(mǎn),你可以不回答,或者耐心溝通就好了。

      4、經(jīng)常與其他模塊的同事溝通,跟上公司戰(zhàn)略發(fā)展的節(jié)奏,實(shí)時(shí)掌握行業(yè)動(dòng)向。為啥?也許可以預(yù)測(cè)你是晉升有望還是公司要大裁員..

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