論人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

自從企業(yè)誕生的那一刻起，人力資源管理就存在了。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展和壯大，人力資源管理的內(nèi)涵也變得越來(lái)越豐富，其重要性也愈發(fā)明顯，那么在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程中，人力資源管理到底應(yīng)該扮演什么樣的角色呢?也就是說(shuō)，人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐究竟體現(xiàn)在哪些方面?本文將以筆者2005年時(shí)的咨詢(xún)客戶(hù) 華北地區(qū)某大型制造企業(yè)T為實(shí)例，對(duì)這一問(wèn)題給出回答。

(一)何為企業(yè)戰(zhàn)略

若要論述人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，首先必須界定“企業(yè)戰(zhàn)略”是什么，“企業(yè)戰(zhàn)略”包括哪些內(nèi)容。

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)的戰(zhàn)略定位，即回答“成為什么”的問(wèn)題。從廣義角度來(lái)看，企業(yè)戰(zhàn)略還包括路徑選擇和資源籌配。路徑選擇指“走什么路”，資源籌配指的是“需要什么”。企業(yè)戰(zhàn)略就是要解決戰(zhàn)略定位(成為什么)、路徑選擇(走什么路)和資源籌配(需要什么)這三大問(wèn)題。只有這三者皆備，才是一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略。參見(jiàn)圖1。

圖1：企業(yè)戰(zhàn)略示意圖

首先來(lái)看三國(guó)的例子。在隆中對(duì)策中，諸葛亮指點(diǎn)江山：“……若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)，內(nèi)修政理;……先取荊州為家，后即取西川建基業(yè)，以成鼎足之勢(shì)，然后可圖中原也……”如果說(shuō)此前劉備宣稱(chēng)的“匡復(fù)漢室”只是蜀漢集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，那么諸葛亮這番言語(yǔ)正是解決了企業(yè)戰(zhàn)略之路徑選擇問(wèn)題，并在一定程度上回答了資源籌配的問(wèn)題。

與得到諸葛亮襄助之前的劉備類(lèi)似，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)常有戰(zhàn)略缺失的問(wèn)題，僅明確了企業(yè)的戰(zhàn)略定位，而未考慮另外兩個(gè)環(huán)節(jié)，特別是資源配置。以T企業(yè)為例，其戰(zhàn)略定位是“三年翻一番，建設(shè)一個(gè)國(guó)際化的T企業(yè)”，選擇的路徑是：

“一體兩翼”的產(chǎn)品組合以A產(chǎn)品為主體，B產(chǎn)品和C產(chǎn)品為兩翼;

“集中差異化”的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以嚴(yán)格的成本控制和領(lǐng)先的技術(shù)研發(fā)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

但遺憾的是，T企業(yè)也沒(méi)有對(duì)應(yīng)如何配置人、財(cái)、物等資源進(jìn)行深入的研究。

(二)人力資源戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

近來(lái)人們常講的“人力資源戰(zhàn)略”實(shí)際上正是解決企業(yè)戰(zhàn)略第三環(huán)節(jié)“資源配置”中“人”這一資源的配置問(wèn)題。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源方面的投射，即根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂相關(guān)的人力資源政策，進(jìn)行人力資源的能力配備，同時(shí)也包括對(duì)未來(lái)各類(lèi)人員需求的規(guī)劃。對(duì)于T企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源戰(zhàn)略即是回答：若要通過(guò) “一體兩翼”和“集中差異化”的路徑在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)100%的增長(zhǎng)，企業(yè)的人力資源政策應(yīng)如何制定，人力資源應(yīng)如何配備?

在為T(mén)企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃咨詢(xún)項(xiàng)目的過(guò)程中，筆者和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按圖2所示的模型進(jìn)行研究，為T(mén)企業(yè)設(shè)計(jì)了“滿(mǎn)意、控制、優(yōu)化、流動(dòng)”的人力資源戰(zhàn)略：

滿(mǎn)意：通過(guò)系統(tǒng)的人力資源管理提高員工滿(mǎn)意度。具體目標(biāo)是：薪酬滿(mǎn)意度高于75%。

控制：現(xiàn)有人員總數(shù)在2005-2007年內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定。

優(yōu)化：優(yōu)化全員職能結(jié)構(gòu)與學(xué)歷結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)。在職能結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的具體目標(biāo)是：

-根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(技術(shù)領(lǐng)先)需要，增大技術(shù)人員比例，到2008年初時(shí)達(dá)15%;

-根據(jù)新產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展及向?qū)＜忆N(xiāo)售模式轉(zhuǎn)變的需要，增大銷(xiāo)售人員比例，到2008年初時(shí)達(dá)10%;

-根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整需要，且即將進(jìn)行技術(shù)改造和采取工業(yè)工程方法進(jìn)行生產(chǎn)流程再造，減小生產(chǎn)人員比例，到2008年初時(shí)達(dá)60%;

-其他人員比例酌情調(diào)整。

4.流動(dòng)：通過(guò)主動(dòng)淘汰和合理流動(dòng)實(shí)現(xiàn)人員正常的新陳代謝。具體目標(biāo)是：

-辭職率低于2%;

-淘汰率為4%～5%。

圖2：人力資源戰(zhàn)略制定模型

為保證人力資源戰(zhàn)略得以順利貫徹，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了三個(gè)階段的工作步驟，參見(jiàn)表1。

表1：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施步驟

第一階段(2005年)第二階段(2006年)第三階段(2007年)

布憂(yōu)咳肆ψ試床咳肆ψ試磁渲

蠶低橙姹嘈錘諼凰得魘

滄櫓諼患壑燈攔

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上述這一系列工作正是說(shuō)明了“人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源方面的投射”，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的人力資源保障。不妨再回到三國(guó)的例子，筆者嘗試著為蜀漢集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略“狗尾續(xù)貂”，補(bǔ)上人力資源戰(zhàn)略：

1，三個(gè)擴(kuò)充：

-擴(kuò)充軍事力量：若要“先取荊州，后取西川”，蜀漢集團(tuán)須增良將A位，新募士卒B員，其中步兵B(niǎo)1員，騎兵B(niǎo)2員;

-擴(kuò)充外交隊(duì)伍：若要“西和諸戎，南撫彝、越，外結(jié)孫權(quán)”，集團(tuán)須增雄辯之士C位，通曉西南地區(qū)方言巧舌之士D位;

-擴(kuò)充管理人才：若要“內(nèi)修政理”，集團(tuán)須增治國(guó)、治郡之才E位。

2，兩個(gè)提高：

-提高薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性：保證薪酬水平在人才市場(chǎng)最富競(jìng)爭(zhēng)力;

-提高培訓(xùn)強(qiáng)度和頻次：保證員工在短時(shí)間內(nèi)能力素質(zhì)得到大幅度提升。

3，一個(gè)明確：

-明確關(guān)鍵崗位員工的職業(yè)發(fā)展通道。

(三)績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐

人力資源戰(zhàn)略是人力資源管理體系的指引，從人力資源管理的宏觀(guān)層面保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。而績(jī)效管理、薪酬管理等人力資源管理模塊，則從中觀(guān)、微觀(guān)層面為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障。首先來(lái)看績(jī)效管理。

雖然現(xiàn)在我們習(xí)慣于將績(jī)效管理當(dāng)作人力資源管理體系的一個(gè)模塊，但筆者更愿意跳出人力資源視角，從“大管理”的角度來(lái)看待它�？�(jī)效管理的作用歸結(jié)起來(lái)是兩點(diǎn)：第一，科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果，為薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等提供決策依據(jù)，即績(jī)效管理是“利益分配的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”;第二，通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效的提升，即績(jī)效管理是“促進(jìn)公司和個(gè)人績(jī)效改善的途徑”。從第二點(diǎn)可以看出，績(jī)效管理具有較強(qiáng)的“行為導(dǎo)向性”。也正因此，績(jī)效管理在保障企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方面具有極其重要的作用。

在和T企業(yè)合作的第二期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)幫助T企業(yè)對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化，績(jī)效管理是核心模塊。在診斷過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，T企業(yè)過(guò)往在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)沒(méi)有遵循一個(gè)系統(tǒng)思路，針對(duì)各類(lèi)人員的績(jī)效考核方法是自成體系且不相關(guān)的，無(wú)法為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，績(jī)效管理的導(dǎo)向作用得不到有效揮發(fā)，正如圖3中情形一所示。這種情況在國(guó)內(nèi)企業(yè)中相當(dāng)常見(jiàn)。

圖3：績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略

設(shè)計(jì)績(jī)效管理的正確做法是，通過(guò)層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)，將最頂層的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地落實(shí)到基層員工的績(jī)效指標(biāo)上(參見(jiàn)圖4)，從而使公司所有員工都能?chē)�繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)開(kāi)展個(gè)人工作，呈現(xiàn)出圖3中情形二的態(tài)勢(shì)，這正是企業(yè)管理者所期望的。

圖4：績(jī)效指標(biāo)制作過(guò)程

圖4中“明確企業(yè)的戰(zhàn)略”、“找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)”到“定出企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)”，是企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)到各級(jí)員工績(jī)效指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的關(guān)鍵一環(huán)，我們通常采取平衡計(jì)分卡的方法來(lái)完成這一工作。

在這里有必要說(shuō)明一下平衡計(jì)分卡。1992年Robert R KaPlan和DavidNorton在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為“平衡計(jì)分卡：良好的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)體系”的文章，首次提出了“平衡計(jì)分卡” (Thebalancedscorecard)的概念，也就是說(shuō)，平衡計(jì)分卡最初是作為一種績(jī)效管理工具被提出的。1996年，兩位大師在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了“將平衡計(jì)分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)”，這時(shí)平衡計(jì)分卡已成為一種重要的戰(zhàn)略管理工具。在為T(mén)企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)借助了平衡計(jì)分卡的思想來(lái)分解企業(yè)戰(zhàn)略，制作企業(yè)級(jí)績(jī)效指標(biāo)，參見(jiàn)圖5。

圖5：T企業(yè)平衡計(jì)分卡

注：圖中箭頭表示因果關(guān)系。

根據(jù)公司的“翻一番”戰(zhàn)略定位，我們確定了幾項(xiàng)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)，即銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，然后由此開(kāi)始采取逆推的方式，按照平衡計(jì)分卡的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，一步步尋找成功因素;同時(shí)考慮企業(yè)戰(zhàn)略在路徑選擇和資源籌配方面的其他要求，制作公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)。所以說(shuō)，圖4中的每一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)都在不同的層面，通過(guò)不同的方式對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生作用。而這些指標(biāo)是與各個(gè)部門(mén)相對(duì)應(yīng)的。接下來(lái)，我們可以將與一個(gè)部門(mén)具有較強(qiáng)相關(guān)性的指標(biāo)篩選出(參見(jiàn)圖6)，或經(jīng)過(guò)適當(dāng)轉(zhuǎn)化，提煉該部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)，一來(lái)可在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定該部門(mén)的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，二來(lái)可從部門(mén)指標(biāo)指標(biāo)出發(fā)，制作部門(mén)內(nèi)各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)這樣的工作，我們便實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)戰(zhàn)略到部門(mén)、崗位績(jī)效指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。反過(guò)來(lái)說(shuō)，隨便選取某崗位的一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，我們都可沿著一條因果關(guān)系的邏輯鏈，一直上溯到企業(yè)戰(zhàn)略中的某一項(xiàng)要求。

表2：績(jī)效指標(biāo)部門(mén)相關(guān)性判別表(部分)

注：M表示月度考核;Q表示季度考核;Y表示年度考核。

每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位的員工都背負(fù)著直接或間接促成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績(jī)效考核指標(biāo)，在績(jī)效考核的導(dǎo)向作用下，每個(gè)部門(mén)和員工都力圖完成指標(biāo)的目標(biāo)值，去追求卓越，避免成為，其結(jié)果就是為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)添磚加瓦，積小勝

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