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HR如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
導(dǎo)讀：無(wú)論是人力資源還是其他職能部門，都是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的，所以當(dāng)公司戰(zhàn)略既定的情況下，人力資源戰(zhàn)略就有了明確的指向性。
一 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的功能
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，通過(guò)戰(zhàn)略分解，明晰組織功能，完成戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)。當(dāng)前，企業(yè)組織的功能多種多樣，有直線職能制、事業(yè)部制、集團(tuán)模式、扁平式等組織形式，但概括地講，不論何種類型、何種結(jié)構(gòu)的組織，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的所有功能，可以概括為三個(gè)方面：效果、效率和效益。
第一、效果即“滿足企業(yè)戰(zhàn)略需要”。
效果，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中所獲得的組織效能。組織結(jié)構(gòu)的效能，指其對(duì)企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用、對(duì)企業(yè)滿足客戶需要的保證作用。效果一方面是關(guān)系到組織的經(jīng)營(yíng)、管理和服務(wù)活動(dòng)是否能讓股東滿意、客戶滿意和員工滿意。另一方面是要檢驗(yàn)和衡量組織成員在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，其組織所體現(xiàn)出來(lái)的活力和管理效能，促使企業(yè)不斷壯大，做到在一定時(shí)候有能力“大魚吃小魚”。
第二、效率即“滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)需要”。
效率，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比例。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效率指企業(yè)以各種資源和時(shí)間的投入換來(lái)企業(yè)價(jià)值的產(chǎn)生。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的工作效率。
二是對(duì)企業(yè)外部技術(shù)、客戶需求、市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。
效率是關(guān)系著將企業(yè)導(dǎo)入正確的發(fā)展軌道，正確快速地發(fā)展。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的高效率動(dòng)轉(zhuǎn)能加速企業(yè)各項(xiàng)管理流程快速運(yùn)行，一切管理活動(dòng)都如同一部高速運(yùn)動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，各項(xiàng)指標(biāo)趨于正常穩(wěn)定。而低效率的組織結(jié)構(gòu)充滿內(nèi)耗，員工工作行為不對(duì)，管理制度不對(duì)，管理決策不暢，管理中反應(yīng)遲緩，企業(yè)管理者犯同樣的習(xí)慣性錯(cuò)誤。企業(yè)組織都追求高效率，能使企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中做到“快魚吃慢魚”。
第三、效益即“滿足股東的價(jià)值”。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的效益功能，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和持續(xù)性發(fā)展的保障，是企業(yè)股東信心的源泉。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：
一是組織產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。保證產(chǎn)品滿足客戶和消費(fèi)者的需要，使企業(yè)正常運(yùn)作和發(fā)展。
二是組織利潤(rùn)。通過(guò)組織結(jié)構(gòu)在高效果和高效率的運(yùn)行前提下，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，為企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。
三是組織成本。高效的組織，各項(xiàng)管理流程是最優(yōu)的，管理效率是最優(yōu)的，管理人才是最優(yōu)的，因此，各項(xiàng)管理費(fèi)用和成本也是最經(jīng)濟(jì)的，降低組織成本，使企業(yè)保持高贏利和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。
二 中國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)之現(xiàn)狀
既然企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有這三大現(xiàn)實(shí)的功能，我們拿來(lái)對(duì)照一下中國(guó)的企業(yè)，還存在著哪些方面的不足和差距?筆者在長(zhǎng)期的企業(yè)咨詢和輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)存在著如下四個(gè)方面的主要問(wèn)題：
一 組織功能不全，經(jīng)常的需要組織結(jié)構(gòu)調(diào)整來(lái)適應(yīng)面對(duì)任務(wù)的資源分配要求;每一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整都在未進(jìn)行詳細(xì)分析的情況下做出，舊的模式一經(jīng)打破，新的還沒(méi)有建立起來(lái)，舊的問(wèn)題還未解決，新的問(wèn)題不斷涌現(xiàn)，內(nèi)部一片混亂，企業(yè)元?dú)獯髠?
二 經(jīng)常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的職能重疊、空白，一項(xiàng)職能被分解為若干塊;因?yàn)楣ぷ鞯牟煌�，�?jīng)常需要部門間的協(xié)調(diào)，工作量和難度增加;
三 組織權(quán)責(zé)不清。企業(yè)內(nèi)部的有些權(quán)力過(guò)于集中，有些權(quán)力又過(guò)于分散。每個(gè)部門的功能不明確，管理者的職責(zé)不明確，人浮于事，各項(xiàng)資源被分散到不同的部門，每一個(gè)部門織在完成一項(xiàng)工作時(shí)，因權(quán)責(zé)不清而感到力不從心，無(wú)謂的增加了企業(yè)內(nèi)部矛盾和內(nèi)耗;
四 組織流程不暢。企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)流轉(zhuǎn)總是卡脖子。在每一個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，各部門考慮的是小利益而不是企業(yè)大利益，在每一個(gè)環(huán)節(jié)不是溝通不暢，就是運(yùn)作不暢，不是制度不彰就是流程、權(quán)限不清，造成工作效率較低。
五 組織內(nèi)部本位主義嚴(yán)重。體現(xiàn)在：生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕質(zhì)量，采購(gòu)部門重價(jià)格輕質(zhì)量，銷售部門重銷售輕渠道和管理，其他各部門都是以自我利益為中心，重本部門短期利益輕企業(yè)長(zhǎng)期利益。部門內(nèi)部缺少有效的溝通和橫向協(xié)調(diào)。
「案例說(shuō)明：LG電子組織架構(gòu)調(diào)整，創(chuàng)造價(jià)值」
據(jù)悉，自1993年LG電子進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，LG在中國(guó)的事業(yè)規(guī)模全面擴(kuò)張。如今在中國(guó)的13家工廠發(fā)展迅速，但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈和消費(fèi)需求的日趨復(fù)雜，LG原先的組織結(jié)構(gòu)已不合時(shí)宜，到了必須作出調(diào)整的時(shí)候了。業(yè)界分析人士認(rèn)為，LG電子在中國(guó)成長(zhǎng)必須找到新的坐標(biāo)，同時(shí)，為了使分散在各地的營(yíng)業(yè)組織，運(yùn)營(yíng)的更加有效率，LG將中國(guó)地區(qū)分為華北、華東、華南、華西、東北五大區(qū)域進(jìn)行集中化管理。在各個(gè)區(qū)域的重點(diǎn)城市即北京、上海、廣州、成都、沈陽(yáng)等地建立大分公司體制。重新整編的五大分公司作為中國(guó)內(nèi)銷事業(yè)的主體，將被建立為同時(shí)擁有權(quán)限和責(zé)任的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)體制，強(qiáng)化市場(chǎng)對(duì)應(yīng)能力，積極推進(jìn)本地化建設(shè)。同時(shí)實(shí)施大規(guī)模重組，撤銷一個(gè)業(yè)務(wù)部門并且用韓國(guó)人替換全部五名外籍高管。根據(jù)這個(gè)“休克療法”重組計(jì)劃，LG電子將撤銷其業(yè)務(wù)解決方案部門，把當(dāng)前的業(yè)務(wù)部門數(shù)量從五個(gè)減少到四個(gè)。保留的四個(gè)部門是家用電器、空調(diào)和能源解決方案、家庭娛樂(lè)和移動(dòng)通訊。為了幫助LG重新獲得重要的手機(jī)業(yè)務(wù)的實(shí)力，LG創(chuàng)建了一個(gè)軟件技術(shù)中心以增強(qiáng)與軟件有關(guān)的能力。
LG電子發(fā)言人Oh Sea-chun說(shuō)，我們需要調(diào)整公司結(jié)構(gòu)以便更迅速地執(zhí)行和提供業(yè)務(wù)效率。LG電子的這種組織結(jié)構(gòu)的迅速調(diào)整，明確了組織功能，優(yōu)化了管理結(jié)構(gòu)，提升了運(yùn)營(yíng)效率，因此這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也為企業(yè)帶來(lái)了更大的利潤(rùn)，推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
三 中國(guó)企業(yè)需不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，調(diào)整功能，創(chuàng)造利潤(rùn)
通過(guò)上面LG電子的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可以看到對(duì)企業(yè)發(fā)展的這種后勁。中國(guó)的企業(yè)很多需要這么做�，F(xiàn)在的市場(chǎng)、環(huán)境、人才、資源者發(fā)生了變化。組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新是適應(yīng)變化的根本。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是公司管理的一項(xiàng)重要工作，組織設(shè)計(jì)超越或嚴(yán)重落后現(xiàn)實(shí)都是組織設(shè)計(jì)的失敗。什么樣的組織設(shè)計(jì)是最合理的?國(guó)內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要遵循五個(gè)基本原則：
1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)謹(jǐn)慎原則。這是牽一發(fā)而動(dòng)其身的大事，任何操之過(guò)急的做法都將交昂貴的學(xué)費(fèi)，很多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常因人員、業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變不斷變化，業(yè)務(wù)重心穩(wěn)，核心人才不穩(wěn)，頻繁的變化或引起組織不斷陣痛;
2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析原則。要建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外部資源、環(huán)境的綜合評(píng)估和對(duì)未來(lái)的科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，不明白所從事行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，不了解自己的優(yōu)勢(shì)和所持有的資源，不清楚未來(lái)企業(yè)面臨的任務(wù)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，不了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略，設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)都是臨時(shí)性的;
3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)專業(yè)原則。組織設(shè)計(jì)必需有相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識(shí)，清楚不同的組織類型的優(yōu)劣，一般會(huì)給企業(yè)帶來(lái)的影響，并制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，將所選擇組織類型的劣勢(shì)控制在有效的范圍內(nèi);
4、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須根據(jù)公司的價(jià)值實(shí)現(xiàn)流程按工作性質(zhì)來(lái)劃分職能類別，再詳細(xì)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，做到人流、物流、資金流、信息流、管理流五流合一;
5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集中原則。組織設(shè)計(jì)要堅(jiān)持資源集中使用，切記不要將同一種資源劃分的七零八落，都成不了氣候，必需突出重點(diǎn)，保證重點(diǎn)，維持企業(yè)的核心技能和關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展，從而保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)關(guān)鍵權(quán)力要集中決策，確保決策的權(quán)威性和統(tǒng)一性。
基于以上的五個(gè)原則，企業(yè)組織優(yōu)化時(shí)，就必須做到。在對(duì)企業(yè)核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，要將組織與流程有效的結(jié)合起來(lái);通過(guò)對(duì)薪酬管理和績(jī)效管理體系的細(xì)分設(shè)計(jì)，進(jìn)行有效約束和激勵(lì)員工。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化要形成系統(tǒng)，不能依賴于“能人管理”。 要做好組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)的五個(gè)明確：
一 明確組織核心業(yè)務(wù)，確定組織的核心戰(zhàn)略，以明確組織的核心功能;
二 明確組織的職責(zé)。明確企業(yè)內(nèi)部各部門的管理功能、職責(zé)、任務(wù)和標(biāo)準(zhǔn);
三 明確組織權(quán)限。企業(yè)內(nèi)部有分工，分工就有工作權(quán)限，因此要明晰規(guī)范;
四 明確業(yè)務(wù)流程。企業(yè)核心業(yè)務(wù)明確后，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的加工流程、管理流程、服務(wù)流程、資金流程、信息流程等就要明確規(guī)定下來(lái)，不斷培訓(xùn)，共同遵守。
五 明確組織標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)相對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。要履行職責(zé)，行使權(quán)力，享受利益，就必須保證組織標(biāo)準(zhǔn)。要用關(guān)鍵指標(biāo)來(lái)衡量組織的價(jià)值創(chuàng)造。
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