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淺談蒙牛的人力資源管理實踐
人力資源管理，人事管理的升級，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。下面是小編給大家?guī)淼臏\談蒙牛的人力資源管理實踐，希望能幫到大家！
蒙牛人的直接和開放給我們留下了深刻的印象。姚海濤先生謙稱，蒙牛的人力資源管理還不夠成熟。但在他的一席講演中，時時處處體現(xiàn)了一個偉大企業(yè)篳路藍縷、艱苦奮斗所積攢下的成功經(jīng)驗。這些經(jīng)驗逐漸積淀，形成了蒙牛獨特的價值觀，并在企業(yè)下未來的發(fā)展與實踐中揚棄。
沒有人才的質(zhì)量，就沒有產(chǎn)品的質(zhì)量。
聽完兩位的演講，我感到壓力很大，蒙牛的很多做法還不夠成熟，但我仍然愿意與大家分享我們在人力資源管理方面的做法。
蒙牛集團成立于1999年，從起初的1300萬資金發(fā)展到現(xiàn)在的80億資產(chǎn)，全國生產(chǎn)能力600萬噸，生產(chǎn)加工基地50個，可以說遍布全國，其中主要生產(chǎn)基地集中在15個省。公司成立那年，我們的銷售收入是3000多萬，到08年銷售收入達到239個億，雖然發(fā)展速度很快，但從管理上講，我們還是小學生。
從人力資源管理方面，我們的第一個特色，是蒙牛的人才觀。我們認為，沒有人才的質(zhì)量，就沒有企業(yè)的質(zhì)量，也就沒有產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞就是人品的好壞。
什么是人才呢?我們有一個“三合”概念，人才就是在合適的時間、地點、找到合適的人選。即使再高的學歷，但是來我們企業(yè)未必能完全適應。蒙牛用人，一是用事業(yè)留人，成立十年來，蒙牛確確實實能夠大膽使用年輕的干部，我們早期提拔起來的廠長，年齡只有20多歲，06年我們管理層的平均年齡只有27、 28歲左右，他們伴隨著企業(yè)共同成長，現(xiàn)在他們大多已經(jīng)走上了領導崗位;二是用感情留人蒙牛的管理人員上上下下都保持了很好的關系，在蒙牛，只允許上級給下級送禮、請下級吃飯，反之就是受賄，即使領導家辦喜事也不能收任何禮物，但是還都得請客;三是用優(yōu)厚的待遇留人，在整個中國的乳品行業(yè)當中，蒙牛的工資和待遇是比較高的，我們認為，既然你已經(jīng)在從事這個崗位，那么你就是合適的人，待遇方面就給得很高，但同時對你業(yè)績方面的要求也非常嚴格，如果達不到業(yè)績的話，收入是會受到影響的。
執(zhí)行力，來自全面的績效管理體系。
蒙牛這幾年的發(fā)展很快，政策原因、市場原因和先進生產(chǎn)技術的引進等原因，是蒙牛甚至中國乳業(yè)這幾年出現(xiàn)超快增長速度的重要因素。我們在企業(yè)內(nèi)部管理方面的改進也是推動企業(yè)快速發(fā)展的重要力量。在人力資源管理方面，我們績效考核制度具有一定的特色，所以蒙牛的執(zhí)行力強;在管理上，我們可能有些復雜，但是這樣的做法也保證了我們將考核做得非常詳細，而且可操作性強。我們從海爾學到了OEC管理，在實踐的過程中，我們結(jié)合自身的情況在有些方面比海爾做的更復雜，在蒙牛發(fā)展的初期和擴張階段，這些績效考核的方法起到了很大的作用。當時企業(yè)處于起步階段，人才說供不應求，只好大量的提拔年輕人，這時最需要嚴格的制度，我們每建一個新的工廠，整個工廠的制度和流程都是拷貝的，只要你在蒙牛干過，你就很容易入手。這種做法使我們在很短的時間內(nèi)實現(xiàn)了生產(chǎn)基地的迅速擴張。
至于招聘，我們也有一套成熟的制度。我們的行政人員從事管理方面工作，因此，對于每個行政崗位的招聘都很謹慎，每招一個行政人員都需要十個人左右共同關注，對應聘的人員進行評價和選拔，多年來我們一直這樣做。我當年來蒙牛的時候，也經(jīng)歷了這樣的程序，當然，如果招聘一些中高層人員更復雜一些，還有專門專家組進行綜合評價的工作。
文化決定未來。
人力資源管理與企業(yè)的文化是分不開的，這里我也想講一下蒙牛的文化。在企業(yè)文化中，我們有幾個理念。
品牌的98%是文化。企業(yè)為社會所做的一切努力，都是企業(yè)文化的全面體現(xiàn)，同時也塑造了企業(yè)的品牌。蒙牛向來提倡“大事有我”，如為抗擊非典捐款、為支援南方雪災捐款、為汶川地震捐款;再如為貧困山區(qū)孩子送牛奶等等。十年來蒙牛共為此類事業(yè)投入了四個多億，這些同時也使我們品牌的美譽度得到了迅速提升。
經(jīng)營的98%是人性。我們認為企業(yè)管理主要是管人。蒙牛多年來在管理人員的培養(yǎng)、教育方面做了很多的工作，確實做到了使平庸者優(yōu)秀，使優(yōu)秀者卓越，很多人成為了行業(yè)的佼佼者，蒙牛的管理人員一直被行業(yè)看好。
資源的98%是整合。這是蒙牛得以迅速發(fā)展的一個重要指導思想。蒙牛在成立的時候只有1300萬的資金，資金嚴重不足，蒙牛一方面整合一些經(jīng)營不善的乳品企業(yè)，派出技術人員搞代加工，另一方面對一些必要的設備，先租后買。截至目前，所有為蒙牛服務的幾萬輛汽車都是從社會租用的，我們所有的員工集體宿舍也都是租用的，這就做到了充分利用社會資源，來為企業(yè)服務。否則很難想象十年間用1300的資金搞成一個80多億元資產(chǎn)的企業(yè)。
矛盾的98%是誤會，這個大家都理解。
蒙牛文化的精髓就是跟自己較勁，當時�？値Я�10來個人，他們沒有很高的學歷，但是為什么能夠在這么短的時間內(nèi)迅速做大做強，就是因為他們對自己的要求高，自己與自己較勁，成為行業(yè)的領頭人，這一點也是很多蒙牛人引以為豪的。
制度由領導帶頭的才能得以執(zhí)行。蒙牛的管理非常嚴格。公司從下到上、從內(nèi)到外，大家都嚴格遵守紀律，在制度的執(zhí)行當中領導也一樣，犯了錯誤一樣考核。所以在蒙牛形成了一套從上到下百分之百執(zhí)行公司的制度。三萬多人的企業(yè)，如果沒有一套嚴格的制度，沒有領導班子帶頭執(zhí)行，肯定很難管理。
蒙牛提倡用“文化凝聚人心、用制度駕馭人性，用品牌成就人生”。我們的目標是，在2011年時進入世界乳業(yè)二十強，這個目標在08年的時候就已經(jīng)實現(xiàn)了。但是在勞動生產(chǎn)率方面與世界先進水平還有一定差距，因此，我們近年來在管理的各個層面都進行了一些流程優(yōu)化，同時也通過一些設備改造，節(jié)省了大量的人力，大幅度提高了勞動生產(chǎn)率。
人才是企業(yè)的核心競爭力。
隨著企業(yè)的發(fā)展，我們也感覺到人才的壓力，因此，從07年開始，我們加大了儲備干部的培養(yǎng)力度，同時我們也注意培養(yǎng)一些綜合性的人才。兩年來中人網(wǎng)幫助我們做了大量儲備人才的培養(yǎng)工作。過去我們專業(yè)技術方面的培訓比較多，現(xiàn)在則培養(yǎng)一些具有綜合管理能力，可以在事業(yè)本部負責的人;過去的人才或是從生產(chǎn)部門或者是從銷售部門出來的專業(yè)人才，現(xiàn)在我們通過輪崗和培訓等方式來培養(yǎng)綜合管理人才。
從我們集團總體的人力資源體系現(xiàn)狀來看，我們的薪酬體系、績效管理體系和培訓體系相對比較完善了。在培訓方面，我們有一系列的專業(yè)培訓、企業(yè)文化培訓以及綜合能力培訓等，我們也把一些管理人員送到外面，總裁級有七位在中歐學習。同時我們的干部管理體系，也正在建設中，需要在今后的工作當中繼續(xù)完善。企業(yè)發(fā)展到今天，雖然已經(jīng)處于行業(yè)的一個領先地位，但是能否保持在今后的市場競爭中繼續(xù)領跑，與下一步人才的培養(yǎng)、儲備等，有很大的關系，現(xiàn)在我們的領導團隊都充分認識到這一點。
人力資源管理訣竅
第一，尊重員工。
尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。IBM、惠普等大公司對員工的尊重是聞名于世的，如果員工在公司得不到尊重，就談不上能夠認同公司的文化和管理理念，也不能夠很好的發(fā)揮出自己的能力。
人事經(jīng)理應該最大限度地與員工進行平等的溝通，認識、了解員工，而不是對員工的言行不聞不問。能夠讓員工在人事經(jīng)理面前自由盡情地表達自己的思想和意見，這一點在管理上是非常重要的。
尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的人生觀和價值觀，企業(yè)的員工來自不同的地方，有著各自的環(huán)境、背景及經(jīng)歷，所以每個人的人生觀、價值觀也會不盡相同。只有在觀念上讓員工感受到被尊重，他們才有可能真正融入企業(yè)的文化，認同公司的管理理念和管理方式。
第二，信任員工。
尊重是信任的基礎，了解是信任的開始。人事經(jīng)理必須對員工有所了解，“知人善任”必須對員工信任才能委以重任。人事經(jīng)理能夠公平、公正的對待每一位員工，而不能以自己的好惡或者關系來親近或疏遠員工。心理學告訴我們，每個人都有被他人重視的需要，人事經(jīng)理就要能夠讓員工感覺到自己在公司里受到信任，并且有一定的重要性與地位，這樣才能更好地推進企業(yè)人力資源管理工作的開展。
第三，不要隨意評價員工。
由于工作需要，人事經(jīng)理會對公司的每位員工進行不同程度的了解，相對于其他的人人事經(jīng)理掌握的員工信息更多也更全面，所以會有意無意地對員工進行一些比較和評價。
這種比較和評價在很多時候并非完全是為了工作的需要，而且在這種不經(jīng)意的評價中，往往會因為缺乏嚴密的調(diào)查和思考，甚至在有的時候會帶有個人的感情色彩，而造成該評價結(jié)果的失真。
這種無意識、不正確的評價如果被當事人知道，他會產(chǎn)生抱怨的心理，并對公司及人事經(jīng)理產(chǎn)生不信任，從而影響他的工作積極性和工作效果，也會給自己的工作開展帶來不便。
如果人事經(jīng)理對幾位員工作了不正確的評價，可能還會引起員工之間的矛盾和沖突，導致公司整體上的資源耗費。所以，作為人事經(jīng)理在平時最好不要輕易地評價員工，因為工作必須要對員工進行評價時也要確保該評價的公平性，能夠公正地對待公司的每一位員工。
第四，不要輕易地給員工許諾。
目前企業(yè)在招牌人員時是比較困難，很多人事經(jīng)理們?yōu)榱吮M快招到人滿足用工需要，往往會對應聘人員依據(jù)各種資源開出不同的條件，甚至會超出自己的權利范圍；也有些人事經(jīng)理會在“留人”時作出這樣的許諾。人事經(jīng)理們是在為企業(yè)盡心盡力，也一直在與員工周旋著，可是當你的承諾沒有辦法兌現(xiàn)時，你就沒有再面對員工的理由了，那時你會感到無地自容。
更重要的是員工會怎么樣看企業(yè)及人事經(jīng)理呢？對于員工，人事經(jīng)理是代表著企業(yè)的，當他覺得企業(yè)是在“欺騙”他時，他的行為往往會激化，由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的，不管在什么樣的情況下，在企業(yè)人事經(jīng)理的面前只有一條路：用你的誠信開展每一天的工作，不輕易地給任何員工許諾！
第五，以期望員工對待你的方式對待他們。
人是一面鏡子，你怎樣對待他，他也會怎樣對待你，決不會與你有不同。作為企業(yè)的人事經(jīng)理，與員工相處、溝通是比較多的，而且由于人事經(jīng)理的身份比較特殊，往往不只是代表你個人，在與員工相處時就更加要注意自己的態(tài)度了。
員工們私下里對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決于你對員工的態(tài)度及能力。要想在員工心目中樹立起較高的形象，你必須用你想要員工對待你的方式去對待他們，只有這樣，人事經(jīng)理才能更好地在企業(yè)開展工作，達成人力資源管理的目標。
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