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項目績效管理是什么-如何構(gòu)建項目績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。下面是小編為大家推薦的項目績效管理內(nèi)容，希望能夠幫助到你，歡迎大家的閱讀參考。
項目績效管理是什么
項目績效管理(project performance management )是項目組織與人力資源管理的重要組成部分，也是項目管理的重要內(nèi)容項目績效管理是以團隊目標(biāo)為導(dǎo)向，在團隊負責(zé)人和團隊成員之問就目標(biāo)本身及如何實現(xiàn)而達成共識，形成利益與責(zé)任的共同體，并推動和激勵成員實現(xiàn)預(yù)先設(shè)定的績效，從而實現(xiàn)團隊目標(biāo)的`過程。對項目團隊的績效進行計劃、監(jiān)督、控制、考核評價的過程，就是團隊目標(biāo)實現(xiàn)的過程，也是團隊中個體能力提升的過程。項目績效管理不等同于績效評價�？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。項目績效管理是一個系統(tǒng)，是一個持續(xù)、循環(huán)的過程。其核心是通過提高團隊成員的績效，達到提高項目績效以及整個組織績效的目的。
如何構(gòu)建項目績效管理
企業(yè)要構(gòu)建適應(yīng)項目高效運營的績效管理體系，基于我們對目前行業(yè)的廣泛調(diào)研和研究，需要重點做好如下三方面工作：
1.設(shè)定項目績效指標(biāo)——設(shè)定適宜公司發(fā)展期望的項目績效指標(biāo)，以此作為構(gòu)建項目團隊績效體系的根本指引，從而可以確保項目的成功。
2.構(gòu)建計劃績效體系——基于項目的開發(fā)計劃任務(wù)為依托，構(gòu)建績效管理體系，在項目開發(fā)計劃分解形成部門計劃、個人計劃時，融合相關(guān)的KPI績效指標(biāo)，設(shè)定好工作任務(wù)和KPI績效指標(biāo)的權(quán)重比例，可以構(gòu)建基于項目開發(fā)計劃為核心的績效管理體系。
3.計劃績效反饋聯(lián)動——通過績效反饋和任務(wù)反饋關(guān)聯(lián)，即在完成項目例行匯報時，同時完成績效指標(biāo)的填寫匯報，通過質(zhì)量或進度等多個維度進行評估，可以通過績效實時指導(dǎo)和控制項目工作。
那么企業(yè)如何才能快速構(gòu)建高效的項目運營績效管理體系呢?我們根據(jù)實踐整理了快速實施項目計劃績效聯(lián)動6步法。
第1步：選取設(shè)定項目績效指標(biāo)
項目績效管理指標(biāo)的選取，是和企業(yè)的績效管理發(fā)展階段與應(yīng)用水平緊密相關(guān)，決定和指引著后續(xù)項目部門、個人績效的設(shè)定。
因此，企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略需要，設(shè)定多維度的明確的項目績效指標(biāo)，對于指引項目運營按照既定的目標(biāo)和方向進行，是非常關(guān)鍵的績效管理環(huán)節(jié)。
在完成公司級(項目)的績效指標(biāo)設(shè)定之后，接下來就是設(shè)計管理層和執(zhí)行層的績效指標(biāo)體系。
第2步：選取設(shè)定崗位績效指標(biāo)
具體的崗位績效指標(biāo)因企業(yè)、崗位的不同發(fā)展階段而存在較大的差異，對于指標(biāo)可以分成定量和定性兩科，類別。那么究竟該如何設(shè)計呢?核心原則如下：
1.對于管理人員的考核指標(biāo)設(shè)計方面，越是高層越是采用可量化的指標(biāo)為主的方式;
2.對于執(zhí)行層如普通員工的考核指標(biāo)，則強調(diào)以工作計劃考核為主，KPI指標(biāo)相對較少，并輔之以行為指標(biāo)。
其中，行為指標(biāo)可以重點關(guān)注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優(yōu)勢等方面的內(nèi)容，如客戶意識、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)成長、責(zé)任心等指標(biāo)。
如某標(biāo)桿企業(yè)，其指標(biāo)設(shè)計思路如下：
1.對于總監(jiān)層面(包括副總)的考核通�；诓捎�4、5、6方式，即平衡計分卡的4個維度、客戶滿意凋查的5個維度(包括新客戶購買率、客戶滿意度、投訴率、重復(fù)購買率、推薦購買率等)以及員工滿意調(diào)查的6個維度(包括工作回報、工作背景、人際關(guān)系、企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營、工作本身)。
2.部門經(jīng)理層面則采用所管理的部門的平衡計分卡的指標(biāo)分解，并會結(jié)合行為指標(biāo)及管理能力進行評價。
3.對于普通員工的考核，則主要以計劃考核為主(通常占70%)，比較少運用量化的KPI指標(biāo)，行為和能力指標(biāo)大約占30%左右。
第3步：構(gòu)建計劃績效聯(lián)動體系
基于項目計劃構(gòu)建績效管理體系，重點需要平衡好KPI的權(quán)重要分配問題，需要考慮權(quán)重如何合理化。在實際中，可以采用5分跳躍經(jīng)驗法來確定。比如說在本月績效構(gòu)成中，總共有3項KPI指標(biāo)，按比重應(yīng)該占60分，那么平均每項就是20分，重要程度上升一級權(quán)重就增加 5分，反之，重要程度下降就減少5分。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)重比例如何分配比較合理，可以在最終確定KP!指標(biāo)值前，進行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對可能達到的考核值進行一個試算，分值大部分應(yīng)該落在70～90分值之間，這樣可以避免績效權(quán)重分配時出現(xiàn)避重就輕的問題。
第4步：工作任務(wù)的雙維度評定
如何對融入項目績效KPI指標(biāo)的部門及個人月度績效計劃進行考核和評估?由于項目開發(fā)計劃每項任務(wù)均存在著上下游相互影響的可能性，因此應(yīng)該通過進度與質(zhì)量兩個維度進行評價，形成進度分與質(zhì)量分，并按照進度分與質(zhì)量分的各自權(quán)重比例，綜合起來按百分制進行評定，比如各占總分的50%等進行加權(quán)平均計算。示意圖如下圖所示：
1.進度分的評定人員：主要由部門負責(zé)人打分;若有工作成果，則由工作成果的下游使用部門負責(zé)人打分;若成果未涉及下游部門的，則由上級領(lǐng)導(dǎo)評定即可。
2.質(zhì)量分的評價人員：服務(wù)支持項目的工作質(zhì)量分由項目負責(zé)人打分。其他工作的質(zhì)量分可由工作成果的使用部門負責(zé)人打分。工程施工質(zhì)量分、營銷目標(biāo)及營銷計劃質(zhì)量分可由上級公司的相關(guān)部門介入進行評價。通過設(shè)定項目任務(wù)或項目成果的上下游相互評價機制，上下游的工作人員也會關(guān)注或監(jiān)視著前面工作節(jié)點的完成情況，因為如果之前延期或者出問題了，他們也會受到影響，從而可以保障項目每項任務(wù)的質(zhì)量合乎要求，加強了內(nèi)部的協(xié)作效率和質(zhì)量。
工作任務(wù)評估：
對于工作任務(wù)的評估，具體可根據(jù)集團、公司、項目的管理運營要求，設(shè)置不同的評定細節(jié)，以適應(yīng)企業(yè)自身的具體情況。一般而言，可參考以下幾個基本原則：
1.工作要求描述：必須寫明完成的具體時間，不可籠統(tǒng)地計為月底，并且符合公司及項目的進度要求。必須寫明完成的具體成果(最終成果或階段成果，未寫明的'按最終成果計)。
2.上下游確認：有些事項只是下游部門的主要工作，上游部門月度計劃中并不列入，下游部門應(yīng)該主動找上游部門溝通，明確(簽字確認為佳)其對該項工作結(jié)果的要求。
3.工作質(zhì)量評定者：工作成果的使用者。使用者涉及多個部門時，分別評價后加權(quán)平均。成果未涉及下游部門的，由上級領(lǐng)導(dǎo)評定。
需要說明的是，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，設(shè)置考核分數(shù)對應(yīng)的優(yōu)秀、一般、及格、不合格等考核等級。對于個人及部門在不同考評等級上的數(shù)量分布，可以考慮采用強制分配的思路進行設(shè)計，并根據(jù)企業(yè)的實際績效制度，設(shè)計不同考核等級對應(yīng)的績效結(jié)果系數(shù)，以計算員工的績效部分工資，本篇對此部分內(nèi)容不再贅述。
第5步：選擇績效考核應(yīng)用模式
由上述我們可以看到，基于計劃的績效管理體系，其管控的顆粒度，可以從項目績效、部門績效到個人績效。為了適應(yīng)不同企業(yè)的實際情況與發(fā)展階段，其管控的顆粒度可以有所側(cè)重，主要可以分為如下三種應(yīng)用模式，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展情況，選擇適合自身的績效考核應(yīng)用模式。
(一)項目考核型：強調(diào)的是對一線項目的運營能力指數(shù)進行統(tǒng)一管理和考核，可以有力地保障和促進項目的高效運營。一般而言，該模式適用于管理成熟度較高的企業(yè)，可以抓大放小，給予下屬公司較高的自由度。
1.管理顆粒度：
①通過對一線項目公司進行整體考核，強調(diào)對項目運營效率能力的考核，主要通過季度、年度檢查項目運營指標(biāo)的達成。
②對于一線項目公司內(nèi)部的考核和管控，則給予較大的自治權(quán)，集團職能部門對分公司的對口業(yè)務(wù)部門給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)和建議為主。
2.適用情況：
適用于戰(zhàn)略管控型的集團，對一線項目公司進行整體考核，其分公司內(nèi)部的考核則由分公司自行進行。
(二)部門考核型：強調(diào)的是以部門為維度進行考核，個人的考核在部門內(nèi)部自主進行，因此其考核帶來的工作量相對較少，管理相對簡單粗放，適用于企業(yè)處于快速發(fā)展階段。
1.管理顆粒度：
① 效編制方式：基于項目績效指標(biāo)、開發(fā)計劃形成部門月度績效計劃，基于部門月度績效計劃、個人績效指標(biāo)分解形成月度績效計劃。
② 核評估方式：
·通過部門負責(zé)人對部門任務(wù)項的進度和成果進行反饋后，由項目負責(zé)人進行進度和質(zhì)量的二維評價，完成對部門的月度績效計劃評估(劃于任務(wù)進度的反饋和評估，可以用部門文員統(tǒng)一填寫之后，交由部門負責(zé)人審閱后提交)。
·對于個人月度績效計劃，主要由部門負責(zé)人進行審核即可，可以和項目開發(fā)計劃相脫離。
·項目負責(zé)人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)(主要由人力資源郡或績效管理委員會組織考核)。
2.適用情況：
企業(yè)處于快速成長階段，內(nèi)部績效、項目管控體系均有待提升。
(三)崗位考核型：這種模式涉及個人的績效評定，因此其工作量相對比較大，但是可以實現(xiàn)將項目開發(fā)計劃逐一落實到責(zé)任人，管控精細，適用于企業(yè)處于相對成熟的階段。
1.管理顆粒度：
①績效編制方式：基于項目績效指標(biāo)、開發(fā)計劃形成部門月度績效計劃，基于部門月度績效計劃、個人績效指標(biāo)分解形成月度績效計劃。
③ 核評估方式：
·通過對個人任務(wù)項的進度和質(zhì)量的二維}平價，完成列個人績效計劃的評估。
·基于個人月度績效計劃的評估，完成部門的月度績效計劃評估。
·項目負責(zé)人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關(guān)鍵績效指標(biāo)(主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核)。
2.適用情況：
企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范的績效管理I本系;內(nèi)部形成標(biāo)準(zhǔn)的項目開發(fā)總控計劃;企業(yè)處于成熟穩(wěn)定。
第6步：項目績效管理組織保障
我們可以看到，基于項目開發(fā)計劃為核心的績效管理體系，其考核的組織有兩個部門，一是傳統(tǒng)的人力資源部;二是負責(zé)項目計劃運營的管理部門。但是考核的側(cè)重點發(fā)生了比較大的差異，如表1所示。
表1 績效考核管理體系表
注：表示負主責(zé);◎表示協(xié)助或?qū)彶?0表示不參與。
將項目運營過程中的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和職能管理的考核相分離，可以實現(xiàn)對項目運營過程的精準(zhǔn)管控。涉及項目開發(fā)計劃等核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，由企業(yè)內(nèi)部的計劃運營管理部主要負責(zé)，人力資源部只是審查其考核的合規(guī)性與公平性;而對于項目負責(zé)人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負責(zé)考核。具體的組織保障形式，可以根據(jù)企業(yè)的具體情況設(shè)計集團一公司一項目或公司一項目等多級組織績效管理體系。
通過以上6步構(gòu)建基于項目計劃的績效管理體系，通過項目計劃可以實現(xiàn)對任務(wù)及績效指標(biāo)的及時反饋，通過績效管理實現(xiàn)對項目業(yè)務(wù)的及時指導(dǎo)和控制，最終牢牢把握項目績效指標(biāo)的成功實現(xiàn)。
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