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區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃
時(shí)間的腳步是無聲的，它在不經(jīng)意間流逝，相信大家對(duì)即將到來的工作生活滿心期待吧！寫一份計(jì)劃，為接下來的工作做準(zhǔn)備吧！那么你真正懂得怎么寫好計(jì)劃嗎？下面是小編收集整理的區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃1
過去產(chǎn)品企業(yè)的營銷部門一般都按地域?qū)⑷珖袌鰟澐譃楦鱾�(gè)區(qū)域，并在各個(gè)區(qū)域設(shè)置相應(yīng)的營銷分支機(jī)構(gòu)，例如總經(jīng)銷商，分公司等，這些區(qū)域分支機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立并且管轄地域不重疊，其主要職責(zé)是在所轄地區(qū)開展各項(xiàng)營銷工作，以完成企業(yè)下達(dá)的年度、季度及月度營銷目標(biāo)。其中銷售目標(biāo)是營銷部門對(duì)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)管理與考核的重點(diǎn)。多年來，許多企業(yè)一直采用營銷部門對(duì)各區(qū)域可能實(shí)現(xiàn)銷售額估算，或者直接按公司的總體銷售目標(biāo)分解給各個(gè)區(qū)域，以這些數(shù)據(jù)為各區(qū)域銷售目標(biāo)下達(dá)銷售計(jì)劃，并進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行支持及監(jiān)督控制。近年的營銷實(shí)踐表明，以上的這些區(qū)域銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理辦法，存在或者很難避免計(jì)劃的主觀與盲目，很難保證計(jì)劃的科學(xué)合理；計(jì)劃執(zhí)行缺乏隨市場變化所需要的彈性；更重要的在于計(jì)劃執(zhí)行中缺乏激勵(lì)機(jī)制；具體表現(xiàn)在：
1、目標(biāo)銷售額指標(biāo)存在比較大的盲目性，多數(shù)情況遠(yuǎn)超出各區(qū)域?qū)嶋H分銷能力，造成營銷部門與下級(jí)各分支機(jī)構(gòu)趨向于把銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理僅僅當(dāng)成一種走過場的形式。對(duì)于各分支機(jī)構(gòu)來講，他們普通不認(rèn)為目標(biāo)銷售額指標(biāo)是符合本地區(qū)實(shí)際情況的，有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這樣他們?cè)趫?zhí)行過程時(shí)常是被動(dòng)應(yīng)付的；對(duì)于營銷部門來講，時(shí)常把監(jiān)督銷售目標(biāo)的執(zhí)行，當(dāng)成用作保持向下傳遞的銷售任務(wù)壓力鏈的無奈手段，銷售計(jì)劃是否完成并無有效方法保證，這使得銷售目標(biāo)管理缺乏必要的可控性與權(quán)威性。
2、理論上，各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)完成銷售目標(biāo)與否是其管轄地區(qū)在市場需求與競爭環(huán)境動(dòng)態(tài)變化下，各項(xiàng)營銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）開展優(yōu)劣的結(jié)果，也即當(dāng)?shù)馗鞣N營銷資源充分整合利用的結(jié)果，但是在管理實(shí)務(wù)中，由于下達(dá)的目標(biāo)銷售額指標(biāo)不可能在適當(dāng)激勵(lì)條件下，與各區(qū)域以上當(dāng)?shù)貭I銷工作結(jié)果保持滿意的小正偏差變化，而且時(shí)常存在大偏差，也即不可能實(shí)時(shí)反映當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)市場營銷工作的改進(jìn)，而且多數(shù)情況是不相關(guān)的，這對(duì)充分激勵(lì)分支機(jī)構(gòu)通過做市場來實(shí)現(xiàn)做銷售的作用是很微弱的。
3、使用以上的銷售額指標(biāo)進(jìn)行銷售目標(biāo)管理，很難判斷提高公司總銷售額的重點(diǎn)地區(qū)，不能通過銷售目標(biāo)（計(jì)劃）管理來引導(dǎo)公司對(duì)各地區(qū)進(jìn)行營銷資源的優(yōu)化配置。實(shí)際更多的是公司在地區(qū)資源配置上的無的放矢與平均分配。
4、由于銷售額目標(biāo)指標(biāo)缺乏客觀性，營銷部門與各區(qū)域下級(jí)分支機(jī)構(gòu)都不清楚當(dāng)?shù)刈罱K銷售完成多少是滿意的，將銷售額完成的結(jié)果做為對(duì)各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)綜合績效考核的一個(gè)主要指標(biāo)，是很難讓各級(jí)認(rèn)同其公正性的，這造成績效考核缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用。
總之，用銷售額指標(biāo)進(jìn)行地區(qū)銷售目標(biāo)管理，它的缺陷與不足是明顯的。
針對(duì)以上背景，本文介紹一種先進(jìn)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理方法，即區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，供大家思考。二、設(shè)計(jì)思想與理論說明
左圖中q1、q2、q3曲線分別表示三個(gè)區(qū)域的銷售額隨時(shí)間變化情況，Q表示公司總銷售額隨時(shí)間變化情況，假設(shè)公司市場只由q1、q2、q3這三個(gè)區(qū)域組成，由左圖知，q1區(qū)域的銷售額比公司總銷售額上升快與下降慢；q2區(qū)域銷售額與公司總銷售額同步上升與下降，q3區(qū)域銷售額比公司總銷售額上升慢與下降快，顯然，q1區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額有促進(jìn)上升或者阻止下降的作用，我們稱q1區(qū)域?qū)究備N售額變化為正貢獻(xiàn)；q2區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額變化無影響，我們稱q2區(qū)域?qū)究備N售額變化為零貢獻(xiàn)，q3區(qū)域銷售額變化對(duì)公司總銷售額有阻止上升或者促進(jìn)下降的作用，我們稱q3區(qū)域?qū)究備N售變化為負(fù)貢獻(xiàn)，若q3區(qū)域經(jīng)過工作改進(jìn)方法或者增加資源，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)公司總銷售額起促進(jìn)上升或者阻止下降作用，由負(fù)貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)檎暙I(xiàn)，公司總銷售額隨時(shí)間就可以加快上升或者減慢下降，這就是區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的設(shè)計(jì)思想。
下面以q1區(qū)域（q2、q3區(qū)域相同）月度考核為例做理論結(jié)論說明（由于理論分析過程需離散信號(hào)估計(jì)與濾波等工具，本文略）。
定義q1區(qū)域的增加貢獻(xiàn)指數(shù)（簡稱q1貢獻(xiàn)指數(shù)，下同）有：
q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額相對(duì)q1前6月平均銷售額變化率-公司本月總銷售額相對(duì)公司前6月平均總銷售額變化率）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額。
說明：
1、q1貢獻(xiàn)指數(shù)的含義為q1地區(qū)本月銷售額變化率對(duì)公司總銷售額變化率作用的程度與方向，其正、負(fù)符號(hào)表示是正貢獻(xiàn)還是負(fù)貢獻(xiàn)，絕對(duì)值大小表示對(duì)公司總銷售額變化的作用程度。
2、q1貢獻(xiàn)指數(shù)
3、q1貢獻(xiàn)指數(shù)=0，則說明q1區(qū)域本月銷售額變化率即不阻礙也不促進(jìn)公司本月總銷售額變化率。
4、若q1貢獻(xiàn)指數(shù)> 0，則說明若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額上升時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在促進(jìn)公司總銷售額上升；或者若公司本月總銷售額相對(duì)前6月平均總銷售額下降時(shí)，q1區(qū)域本月銷售額變化在阻礙公司總銷售額下降。
5、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)+q2貢獻(xiàn)指數(shù)+q3貢獻(xiàn)指數(shù)=0
表示各區(qū)域每月貢獻(xiàn)指數(shù)是相互抵消的，即各區(qū)域正貢獻(xiàn)、零貢獻(xiàn)及負(fù)貢獻(xiàn)相互抵消。
6、可以證明，q1貢獻(xiàn)指數(shù)=（q1本月銷售額/q1前6月平均銷售額-公司本月總銷售額/公司前6月平均總銷售額）×q1前6月平均銷售額/公司前6月平均總銷售額三、算法及應(yīng)用
1、算法
1）用已存數(shù)據(jù)計(jì)算前6月平均公司總銷售額，各區(qū)域前6月平均月銷售額，注意數(shù)據(jù)采用先進(jìn)先出準(zhǔn)則。
2）錄入本月公司總銷售額及各地區(qū)本月銷售額。
3）計(jì)算各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，并且按大小排列名次。
2、應(yīng)用：
1）各區(qū)域本月銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)下達(dá)：每月根據(jù)前6月各地區(qū)平均銷售額占公司前6月平均總銷售額百分比，乘本月公司總銷售額目標(biāo)值，即各區(qū)域本月銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)。但是，最終考核以本月各區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次為準(zhǔn)。
2）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)，排列名次，排在倒數(shù)幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的20%個(gè)地區(qū)）的'區(qū)域?yàn)楸驹仑?fù)貢獻(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月阻礙公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域。公司營銷部門將檢查、指導(dǎo)及支持區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)放在這幾個(gè)區(qū)域，若是分支機(jī)構(gòu)人力、組織不力，應(yīng)對(duì)該區(qū)域進(jìn)行適當(dāng)負(fù)激勵(lì)。
3）根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在前面幾位名次（例如取區(qū)域總數(shù)的10%個(gè)地區(qū)）的區(qū)域?yàn)楸驹抡暙I(xiàn)最大的幾個(gè)區(qū)域，這幾個(gè)區(qū)域是本月促使公司總銷售額加快上升與減慢下降作用最大的區(qū)域，公司應(yīng)給予適當(dāng)正激勵(lì)，并將他們成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣。
4、根據(jù)各區(qū)域本月貢獻(xiàn)指數(shù)排列名次，排在中間多數(shù)名次（例如取區(qū)域總數(shù)的70%個(gè)地區(qū)）的區(qū)域即不是本月正貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，也不是本月負(fù)貢獻(xiàn)最大的區(qū)域，屬于中庸地區(qū)，營銷部門僅對(duì)它們進(jìn)行一般地正常維護(hù)管理與支持即可。
地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，在各區(qū)域分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部用于對(duì)各下級(jí)地區(qū)的銷售目標(biāo)管理也仍然是有效的。四、案例
下面以××空調(diào)××省分公司20xx年3月銷售額完成情況（見表一）為例說明實(shí)際使用銷售增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法的過程與效果，××空調(diào)在全國的占有率排名處于6~7位，采用整體追隨者，局部挑戰(zhàn)者競爭策略，××省分公司有A、B、…、G等7個(gè)區(qū)域，各區(qū)域每月完成銷售額即區(qū)域開單金額，由表一知：
1、3月份分公司開單合計(jì)1434萬元，超額完成市場營銷本部下達(dá)1200萬元開單目標(biāo)，比前6月平均開單增加115%，這主要是分公司抓住3月份空調(diào)由淡季轉(zhuǎn)旺季的關(guān)鍵月份，向零售網(wǎng)絡(luò)飽和壓貨，以保證旺季開始批、零網(wǎng)絡(luò)都有銷售促進(jìn)主動(dòng)權(quán)的結(jié)果。
2、本月C、D、E、F等4個(gè)區(qū)域開單相對(duì)其前6月平均開單增加比例超過分公司本月相對(duì)其前6月平均開單增加的比例，即均為本月正貢獻(xiàn)區(qū)域。這4個(gè)區(qū)域開單增加的比例分別為135%、160%、160%、200%，其中F區(qū)域?yàn)檎暙I(xiàn)最大區(qū)域即先進(jìn)區(qū)域，其貢獻(xiàn)指數(shù)為9.5%，為各區(qū)域中的最大值。
3、F區(qū)域本月對(duì)分公司開單增加促進(jìn)作用最大，分析原因：F區(qū)域人均年消費(fèi)金額為全國人均的3.1倍，空調(diào)市場主要消費(fèi)群已集中到中等收入工薪家庭，并且農(nóng)村5%收入最高家庭也開始購買空調(diào)，F(xiàn)區(qū)域內(nèi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)比重大，空調(diào)零售網(wǎng)絡(luò)在二、三級(jí)城市以專營店與商場為主，同時(shí)以季節(jié)散戶為主延伸到四級(jí)城鎮(zhèn)，F(xiàn)區(qū)域本年度淡季加強(qiáng)了各三級(jí)城市批發(fā)商選點(diǎn)、布局與開發(fā)，促使在3月份四級(jí)城鎮(zhèn)零售終端由黑色家電銷售轉(zhuǎn)白色家電銷售時(shí)，××空調(diào)在這些零售終端鋪貨率大幅度提高，這正是F區(qū)域本月為先進(jìn)區(qū)域的主要原因。
4、本月A、B、G等3個(gè)區(qū)域開單相對(duì)其前6月平均開單增加的比例低于分公司本月開單相對(duì)其前6月平均開單增加的比例，即均為本月負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域，這3個(gè)區(qū)域開單增加的比例分別為97.7%，92.2%，60%，其中G區(qū)域、A區(qū)域分別為負(fù)貢獻(xiàn)最大區(qū)域（落后區(qū)域）第一、二名，對(duì)分公司本月開單增加阻礙作用最大，其貢獻(xiàn)指數(shù)分別為-7.9%、-6.4%。
5、分析原因：G區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)未開發(fā)起來，其主要依靠由10家商場組成的零售網(wǎng)絡(luò)銷貨，本月第一周主要對(duì)手品牌海爾、美的、格力等已經(jīng)開始在各重點(diǎn)商場開展周末促銷活動(dòng)，這一征兆未引起G區(qū)域主管重視。延誤至第二周周末，各商場占有率被對(duì)手壓下來后才開始反擊，分公司已經(jīng)給G區(qū)域配送促銷物料，并派零售管理專員去G區(qū)域協(xié)助在各核心商場組織針對(duì)對(duì)手的，以實(shí)惠為主題的周末促銷活動(dòng)，雖然G區(qū)域各重點(diǎn)商場從第三周周末開始占有率開始走平回升，問題獲得解決，但是本月G區(qū)域開單仍增長最低。
6、分析原因：A區(qū)域批發(fā)網(wǎng)絡(luò)交由當(dāng)?shù)劁N售額第一名的批發(fā)商操作，其零售網(wǎng)絡(luò)均交由這一當(dāng)?shù)卮髴艄┴�，由于這一商為多品牌經(jīng)營，采用以××品牌為形象產(chǎn)品，其它低價(jià)雜牌為主銷產(chǎn)品的經(jīng)營策略，3月份在向零售網(wǎng)絡(luò)壓貨中，商低價(jià)雜牌產(chǎn)品沖擊使零售網(wǎng)絡(luò)××品牌存貨偏低，不飽和。這是造成A區(qū)域本月為落后區(qū)域的主要原因。解決這一問題的方案是將各核心零售商收回分公司直營，并提供配送服務(wù)。同時(shí)，協(xié)迫批發(fā)商加大對(duì)非核心零售商的主推力度。
7、由表一知，D、E區(qū)域本月開單增加均為160%，但是D區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)卻大于E區(qū)域貢獻(xiàn)指數(shù)，這是由于D區(qū)域前6月平均開單占分公司比例7.5%大于E區(qū)域的3.7%。A區(qū)域本月開單增加97.7%大于B區(qū)域開單增加92.2%，但貢獻(xiàn)指數(shù)-5.6%卻小于B區(qū)域的-3.9%，這是由于A區(qū)域前6月平均開單占分公司比例32.9%大于B區(qū)域的17.2%，由此知道，區(qū)域前6月平均開單占分公司比例越大，正貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)越大，同時(shí)負(fù)貢獻(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也越大，反之易然。
8、根據(jù)3月份貢獻(xiàn)指數(shù)排名，分公司決定本月對(duì)先進(jìn)區(qū)域即G區(qū)域營銷主管與營銷代表，分別3000元與1500元獎(jiǎng)金的正激勵(lì)，同時(shí)，對(duì)落后區(qū)域第一、二名即G區(qū)域、A區(qū)域的營銷主管扣20xx元及1000元獎(jiǎng)金的負(fù)激勵(lì)，不對(duì)其營銷代表負(fù)激勵(lì)處理。五、評(píng)價(jià)
區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法在設(shè)計(jì)上不再以具體銷售額為考核指標(biāo)，避免了估算各地可能實(shí)現(xiàn)銷售額在滿意可信度條件下準(zhǔn)確度差這一難點(diǎn)，傳統(tǒng)的以具體銷售額為考核指標(biāo)的區(qū)域銷售目標(biāo)管理法存在的各種缺陷已不再存在（詳見一，傳統(tǒng)區(qū)域銷售目標(biāo)管理存在的問題，此處不再贅述），同時(shí)，地區(qū)增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，變靜態(tài)指標(biāo)管理為動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理，這在管理的效果與手段上都發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變，主要如下：
1、由于各區(qū)域本月銷售額變化率相對(duì)其它區(qū)域的高低，以及該區(qū)域平均銷售額占公司平均總銷售額比例，決定了該區(qū)域是否為優(yōu)秀區(qū)域（最大正貢獻(xiàn)區(qū)域）、合格區(qū)域（中庸區(qū)域）及落后區(qū)域（最大負(fù)貢獻(xiàn)區(qū)域），而且各區(qū)域本月對(duì)公司總銷售提高（促進(jìn)上升與阻礙下降）的作用結(jié)果，客觀清楚，不容懷疑，這就自然在各區(qū)域之間引入了主動(dòng)提高銷售額的競爭機(jī)制，從根本上激發(fā)起各基層分支機(jī)構(gòu)提高銷售額的主動(dòng)性，要使本區(qū)域不進(jìn)入落后地區(qū)而被負(fù)激勵(lì)，或者進(jìn)入先進(jìn)區(qū)域而獲得正激勵(lì)，就必須有自身比部分或者全部其它區(qū)域更快速、更穩(wěn)定的銷售額提高趨勢(shì)來保證，而這實(shí)際上只能通過各分支機(jī)構(gòu)把自身的各項(xiàng)營銷工作（渠道、推廣、服務(wù)、策略及組織與管理等）做扎實(shí)，并且盡量挖掘本地全部可能的市場資源潛力來實(shí)現(xiàn)，否則別無它法，這促使各基層分支機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^做市場來實(shí)現(xiàn)做銷售，銷售由過去上級(jí)營銷部門的“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)橄录?jí)各分支機(jī)構(gòu)的“拉銷”，由此對(duì)整個(gè)產(chǎn)品營銷系統(tǒng)一線基層分支機(jī)構(gòu)的激勵(lì)作用是革命性的。
2、由于區(qū)域數(shù)量大，過去營銷部門對(duì)下級(jí)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售額指標(biāo)目標(biāo)管理，缺乏判斷重點(diǎn)地區(qū)的有效方法，肓目而且超寬度管理，管理工作量超負(fù)荷而且效果差，采用現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理后，僅通過每月不斷地促進(jìn)少數(shù)落后區(qū)域轉(zhuǎn)變?yōu)橹杏箙^(qū)域或者先進(jìn)區(qū)域，就保證了各區(qū)域銷售額整體提高，實(shí)現(xiàn)區(qū)域銷售目標(biāo)管理的目的，這使管理具有明顯的針對(duì)性，而且超寬度管理缺乏管理有效性的問題也不再存在，同時(shí)，管理手段不再是過去那樣普遍地、主要地保持由上至下的，級(jí)級(jí)傳遞的銷售壓力鏈，而轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕亟o予分支機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、支持及服務(wù)。
3、過去在對(duì)區(qū)域分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資源配置時(shí)，實(shí)際上采用的是平均分配的辦法，資源配置難免肓目，區(qū)域分支機(jī)構(gòu)經(jīng)常通過說服上級(jí)營銷部門來獲得更多的資源，資源對(duì)銷售額提高的效益差，采用現(xiàn)在的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)管理后，已經(jīng)能夠清楚判斷重點(diǎn)地區(qū)，從而促使資源配置有針對(duì)性，更趨向優(yōu)化。
4、區(qū)域增加貢獻(xiàn)指數(shù)管理法，比較簡單與有效地解決了地區(qū)銷售促進(jìn)的問題，為產(chǎn)品營銷管理部門加強(qiáng)廣告及促進(jìn)、市場調(diào)研、產(chǎn)品策劃及營銷行政等專業(yè)的管理，提供了條件，同時(shí)，各分支機(jī)構(gòu)的“拉銷”作用也促使各專業(yè)部門管理水平的提高，這對(duì)促使整個(gè)產(chǎn)品營銷系統(tǒng)提高專業(yè)化管理水平的作用是明顯的。
區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃2
我們通常看到的商業(yè)計(jì)劃有兩種范本，一種是以數(shù)字性為主的，著重點(diǎn)在于各區(qū)域市場的銷售貢獻(xiàn)、賒留、品類等營銷指標(biāo)的要求和界定；另一種是思想型的，從PEST分析到SWOT分析再到競爭分析，總之各類模型堆砌，然后形成營銷策略，細(xì)化出幾件要做的工作，最后形成POA計(jì)劃。
兩類商業(yè)計(jì)劃最終都要落實(shí)到目標(biāo)體系書中，即：明確針對(duì)各崗位的責(zé)、權(quán)、利考核標(biāo)準(zhǔn)，使得每個(gè)崗位知道自己在何時(shí)、和誰、做什么事、做到什么標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)工作還將分解到具體的工作日，體現(xiàn)關(guān)鍵步驟的績效標(biāo)準(zhǔn)，至此，商業(yè)計(jì)劃體系書才算是在形式上得到了完整。
區(qū)域經(jīng)理在制定商業(yè)計(jì)劃時(shí)，實(shí)用是第一位的。除了要給公司領(lǐng)導(dǎo)一些面子文章，更重要的是有助于指導(dǎo)完成日常的工作和銷售指標(biāo)。
制定商業(yè)計(jì)劃的根本就是要制定工作目標(biāo)。所謂目標(biāo)就是要把一個(gè)期望中的結(jié)果寫下來，然后給予一個(gè)期限。如全年度商業(yè)計(jì)劃，則是涉及當(dāng)年度1~12月，這樣就成為了計(jì)劃。有了計(jì)劃，我們必須遵循二十四字方針中的后十六個(gè)字原則：“明確目標(biāo)、細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核”。
對(duì)區(qū)域經(jīng)理而言，目標(biāo)是什么呢？是與公司共同確定的銷售數(shù)字，還是市場占有份額或是客戶開發(fā)量？這些都可能是企業(yè)對(duì)你的考核指標(biāo)，但對(duì)區(qū)域經(jīng)理來說，工作的目標(biāo)就是具體的終端單位和終端單位具體實(shí)施銷售的人。
明確了這個(gè)目標(biāo)，我們的工作就找到了核心，所以商業(yè)計(jì)劃才真正意義上找到了落地點(diǎn)。我為區(qū)域經(jīng)理制定商業(yè)計(jì)劃的流程是這樣的。
1、區(qū)域市場調(diào)研
�。�1）了解我產(chǎn)品可能涉及到的銷售渠道，并對(duì)該渠道潛在同類產(chǎn)品銷售容量進(jìn)行測(cè)算；
�。�2）對(duì)未進(jìn)入的銷售渠道，根據(jù)類產(chǎn)品的銷售量、客戶的資信程度、店面積、品類、獎(jiǎng)金實(shí)力、規(guī)格和同行口碑等綜合評(píng)定其可能分級(jí)，制定開發(fā)和上量工作計(jì)劃，并在商業(yè)計(jì)劃中為其匹配相應(yīng)的分解任務(wù)；
（3）對(duì)已進(jìn)入的銷售渠道，根據(jù)所調(diào)研結(jié)果，確定我產(chǎn)品在該店的份額比例，并匹配相應(yīng)的分解任務(wù)；
（4）對(duì)所轄區(qū)域的銷售終端，進(jìn)行A、B、C、D分級(jí)，并通過波士頓從終端貢獻(xiàn)率和潛在容量兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行分析，明晰區(qū)域經(jīng)理未來工作重點(diǎn)；
�。�5）以第四條為依據(jù)，匹配相應(yīng)的營銷資源，來支撐商業(yè)計(jì)劃所分解任務(wù)指標(biāo)的完成。
�。�6）調(diào)研的實(shí)效結(jié)果是要對(duì)我產(chǎn)品銷售具有推動(dòng)作用的店員進(jìn)行特征了解，并形成“客戶代表”檔案，以便制定相應(yīng)的拜訪上量的說詞之用。
2、形成有數(shù)字的商業(yè)計(jì)劃書
�。�1）對(duì)所轄終端進(jìn)行分級(jí)并對(duì)潛在銷售容量確定之后，要對(duì)每一家終端單位進(jìn)行銷售指標(biāo)分解，也就是說，每家終端單位都要對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的銷售數(shù)據(jù)；
�。�2）銷售數(shù)據(jù)是以年出現(xiàn)的，但需要在具體工作中分解到每個(gè)季度、每個(gè)月乃至每周；
�。�3）銷售數(shù)據(jù)以時(shí)間來細(xì)分還不夠，因?yàn)槲覀冋f市場是由人構(gòu)成的，終端也是這樣，所以要把這些數(shù)據(jù)對(duì)落實(shí)到我們目標(biāo)店員頭上，這樣就形成了區(qū)域經(jīng)理工作的落地點(diǎn)；
�。�4）另一個(gè)商業(yè)計(jì)劃的落腳點(diǎn)在區(qū)域經(jīng)理的組織機(jī)構(gòu)，由誰對(duì)哪些客戶來行使管理權(quán)限，要達(dá)到什么工作標(biāo)準(zhǔn)。
以上是區(qū)域經(jīng)理較宏觀的商業(yè)計(jì)劃，基本達(dá)到讓領(lǐng)導(dǎo)滿意和區(qū)域經(jīng)理心中有數(shù)的目的，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠，這樣的商業(yè)計(jì)劃還達(dá)不到向區(qū)域市場要銷量。
所以我們必須將這個(gè)“宏觀的商業(yè)計(jì)劃”進(jìn)行可操性實(shí)施，所包含的內(nèi)容，則體現(xiàn)二十四字真經(jīng)后十二個(gè)字：“細(xì)化方案、強(qiáng)化執(zhí)行和嚴(yán)格考核”。
細(xì)化方案，是在找到了具體的.終端店員之后，我們所要開展的工作。其實(shí)就是如何安排好區(qū)域經(jīng)理手中的銷售資源來促進(jìn)產(chǎn)品的銷售工作。銷售資源不單指電視廣告、掛金、各種宣促物料，對(duì)區(qū)域經(jīng)理，有效的時(shí)間是最大的銷售資源。
面對(duì)各種分級(jí)的終端單位，時(shí)間管理是第一步，舉個(gè)例子：如果區(qū)域經(jīng)理手頭有一百家店，其中A類10家；B類20家；C類30家；D類40家；按照終端作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，A類每周拜訪2次；B類每周1次；C類每三周2次；D類每兩周一次；假定每次拜訪時(shí)間為二十分鐘，這樣就可以通算出一周總共要拜訪多少時(shí)間，然后再考慮到每月具體的可用拜訪時(shí)間，就可以匹配出所需要的業(yè)務(wù)人員了。
反之，再根據(jù)這種推算出來的業(yè)務(wù)人員，來分配他們的工作內(nèi)容和工作區(qū)域，這樣就形成更科學(xué)的區(qū)域市場的人員組織架構(gòu)。有了這個(gè)架構(gòu)，我們就能夠更好的按照終端工作標(biāo)準(zhǔn)來制定科學(xué)的終端拜訪計(jì)劃，真正體現(xiàn)對(duì)時(shí)間管理的有效性。
有了終端拜訪計(jì)劃還不夠，我們拜訪時(shí)要做哪些內(nèi)容呢？可參見筆者所著：《區(qū)域經(jīng)理：經(jīng)營終市場的兩項(xiàng)傳統(tǒng)》，其實(shí)就是五件事，即：產(chǎn)品陳列、軟、硬終端、理貨和競品調(diào)查。其中最難做的是軟終端工作，按照常規(guī)的工作方法，要在公司市場部的指導(dǎo)下，編撰《產(chǎn)品終端拜訪說詞》，要以消費(fèi)者為出發(fā)點(diǎn)來挖掘產(chǎn)品的FFAB，然后用通俗的語言形成一整套終端店員拜訪的標(biāo)準(zhǔn)化語言，這種拜訪說詞，每次拜訪約十分鐘，一次要做六個(gè)月的，以A類終端一周兩次計(jì)，則要做好48次拜訪的說詞，說詞是解決將正確的事做正確的物質(zhì)基礎(chǔ)。
概括來說，區(qū)域經(jīng)理完整的商業(yè)計(jì)劃要包括以下要素：
1、商業(yè)計(jì)劃書：銷售指標(biāo)分解至目標(biāo)終端客戶，包括對(duì)終端客戶A、B、C、D分級(jí)、上年度該終端的銷售貢獻(xiàn)、本年度該終端銷售計(jì)劃、終端客戶重點(diǎn)店員基本資料等等；
2、終端客戶的拜訪計(jì)劃書：對(duì)A、B、C、D級(jí)客戶的拜訪時(shí)間表、拜訪說詞、拜訪形式的標(biāo)準(zhǔn)等；
3、業(yè)務(wù)人員的拜訪培訓(xùn)計(jì)劃：涉及到區(qū)域經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)管理等方面內(nèi)容。
4、業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)考核書：是分解至業(yè)務(wù)人員的目標(biāo)考核書，包括對(duì)業(yè)務(wù)人員的基本在崗管理和質(zhì)量要求。
當(dāng)這些費(fèi)心的“磨刀”之事完畢，該去“砍柴”了，區(qū)域經(jīng)理肩負(fù)的使命就是組織管理業(yè)務(wù)人員去不折不扣的執(zhí)行到位。
至于如何保證執(zhí)行力，區(qū)域經(jīng)理要從兩個(gè)方面下功夫。
區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃3
在手機(jī)市場的運(yùn)作中，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣的情況，一類區(qū)域經(jīng)理新到一個(gè)省級(jí)市場，熱火朝天投入工作，剛開始銷量上升很快，銷量上升到一定程度后就后勁不足了，渠道層級(jí)太多、經(jīng)銷商利潤不夠而缺乏積極性、市場空白點(diǎn)多、市場份額達(dá)不到公司要求等營銷問題迎面而來，另一類區(qū)域經(jīng)理則按照市場調(diào)查、市場規(guī)劃、合理布局、深度開發(fā)等一系列科學(xué)步驟，銷量穩(wěn)步提升，渠道和隊(duì)伍都非常穩(wěn)定，所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場容量可能不是最大的，但是，公司銷售明星的名單中總是少不了他們。
由此可見，科學(xué)的區(qū)域市場開發(fā)步驟是高效率開發(fā)區(qū)域市場的關(guān)鍵。
到底什么是科學(xué)的區(qū)域市場開發(fā)步驟？
下面以一個(gè)區(qū)域經(jīng)理開發(fā)一個(gè)新的省級(jí)手機(jī)市場的經(jīng)過，對(duì)科學(xué)開發(fā)區(qū)域市場的步驟做一個(gè)簡單的介紹。
一、市場開發(fā)的初步規(guī)劃
1、市場容量分布情況分析：
1）所負(fù)責(zé)的區(qū)域，市場容量有多大；
2）市場容量主要分布在哪些城市；
3）市場容量分布在每個(gè)城市的哪些零售店；
舉例：以福建手機(jī)市場為例，以下是福建省的行政區(qū)圖和市場容量的`分布情況。
運(yùn)營比較成熟的手機(jī)廠商和商，每年都要進(jìn)行1-2次的零售終端普查，只要看到其中一家的零售終端普查資料，就可以很清楚的了解到每個(gè)城市的市場容量是從哪些零售店賣出來的。
2、初步的市場開發(fā)規(guī)劃：
1）從所獲得的零售終端資料，確認(rèn)本公司產(chǎn)品準(zhǔn)備覆蓋的零售店名單，并初步估計(jì)每個(gè)零售店的銷量目標(biāo)。
2）根據(jù)所選零售終端集中情況、渠道扁平化的原則，劃分銷售區(qū)域。實(shí)際進(jìn)行片區(qū)劃分時(shí)，主要考慮三個(gè)方面：一是在該市場運(yùn)作的廠商和商多數(shù)采用的片區(qū)劃分方式；二是物流就近原則，方便運(yùn)輸；三是保證經(jīng)銷商能夠賺取較高利潤的最小銷售規(guī)模。
3）確定渠道模式。
4）每個(gè)銷售區(qū)域列出若干名備選經(jīng)銷商名單。
5）區(qū)域營銷組織的規(guī)劃：城市經(jīng)理、督導(dǎo)、促銷員（巡店員）在每個(gè)銷售區(qū)域的配置數(shù)量。
二、建立區(qū)域營銷隊(duì)伍
充分運(yùn)用各種途徑招聘區(qū)域營銷人員，并組織相應(yīng)的入職培訓(xùn)。
一般招聘人員的方式有兩種：社會(huì)招聘和行內(nèi)人士推薦。社會(huì)招聘可以吸納其他行業(yè)優(yōu)秀人員進(jìn)入公司，給公司運(yùn)作帶來新鮮的思想，但是，可能由于跨行業(yè)問題，新到人員需要一段時(shí)間去適應(yīng)；行內(nèi)人士推薦是能夠獲得一些有工作經(jīng)驗(yàn)、熟悉該區(qū)域市場的“老手”，但是，有時(shí)人員數(shù)量不能保證，經(jīng)常是可遇不可求。這兩種方法各有優(yōu)劣，配合使用效果最好。
三、終端規(guī)劃的核實(shí)，制定相應(yīng)的終端建設(shè)計(jì)劃
1、組織區(qū)域營銷隊(duì)伍對(duì)零售終端資料進(jìn)行核實(shí)。
零售店關(guān)停并轉(zhuǎn)是經(jīng)常發(fā)生的事情，從其他途徑獲取的零售終端資料不一定是最新的，一定要進(jìn)行認(rèn)真核實(shí)，對(duì)準(zhǔn)備覆蓋的零售店名單和銷量目標(biāo)進(jìn)行重新確定。
2、根據(jù)月總銷量對(duì)所選的零售店進(jìn)行分類。
舉例：
3、根據(jù)零售店的不同類別和銷售目標(biāo)，制定硬、軟終端建設(shè)計(jì)劃。
硬、軟終端是手機(jī)行業(yè)描述零售終端常用詞匯，硬終端是指背景板、專柜、燈箱片等終端品牌形象物品，軟終端是促銷員、終端管理制度、客情關(guān)系。在產(chǎn)品不缺貨的情況下，硬、軟終端資源投入情況是影響終端零售量的關(guān)鍵因素。
制定詳盡的終端建設(shè)計(jì)劃，才能準(zhǔn)確掌握啟動(dòng)區(qū)域市場所需要的硬、軟終端資源的數(shù)量，在與公司總部溝通銷量目標(biāo)和資源需求時(shí)能夠做到胸中有數(shù)，同時(shí)，有如此詳盡的終端建設(shè)計(jì)劃，也容易得到公司總部的支持。
4、編制終端作戰(zhàn)地圖，確認(rèn)每個(gè)督導(dǎo)所負(fù)責(zé)的區(qū)域和零售店。
每個(gè)督導(dǎo)必須有一份自己區(qū)域的終端作戰(zhàn)地圖。終端作戰(zhàn)地圖有以下幾點(diǎn)作用：1）督導(dǎo)非常清楚自己的責(zé)任范圍和每天的工作路線；3）方便上級(jí)部門進(jìn)行工作安排和檢查，有效監(jiān)控；2）可以有效幫助督導(dǎo)尋找轄區(qū)內(nèi)提升終端零售量的方法。
四、區(qū)域經(jīng)銷商的洽談、考察、評(píng)估和確認(rèn)。
1、拜訪備選名單中的區(qū)域經(jīng)銷商，收集各區(qū)域經(jīng)銷商經(jīng)營狀況的有關(guān)信息和資料。
在尋找優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商方面，這里有一個(gè)技巧跟大家分享：到零售店去看，哪款產(chǎn)品的上柜率非常高，這款產(chǎn)品的經(jīng)銷商一定不差，尋找經(jīng)銷商就從這些客戶開始。
2、對(duì)備選的經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估。
一個(gè)合格的經(jīng)銷商一定要滿足以下條件：
1）有較好的客情關(guān)系，基本能夠?qū)I(yè)務(wù)覆蓋到所選擇的零售店；
2）資金實(shí)力雄厚；
3）能夠積極配合上家的經(jīng)營活動(dòng)；
4）較強(qiáng)的物流配送能力；
5）有較強(qiáng)的分銷業(yè)務(wù)隊(duì)伍。
從以上5個(gè)條件對(duì)經(jīng)銷商綜合評(píng)分，確認(rèn)合作的經(jīng)銷商。
五、正常業(yè)務(wù)開展：簽定合同、下訂單、打款、發(fā)貨、分銷
向客戶詳細(xì)講解公司的銷售政策、價(jià)格體系、財(cái)務(wù)政策、物流政策，與客戶達(dá)成共識(shí)后與客戶簽定銷售合同。
以銷售合同為基礎(chǔ)，下訂單、打款、發(fā)貨、分銷就是順理成章的事了。
結(jié)束語
之所以說，以上的五個(gè)步驟是開發(fā)區(qū)域市場的科學(xué)步驟，是因?yàn)檫@五個(gè)步驟中蘊(yùn)涵著中國手機(jī)市場營銷中兩個(gè)科學(xué)的規(guī)律：
區(qū)域經(jīng)理銷售工作計(jì)劃4
目前白酒廠家大部分以地區(qū)來劃分業(yè)務(wù)單位，負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)的白酒區(qū)域經(jīng)理至少要具有以下素質(zhì)和能力：
一、積極樂觀的生活工作態(tài)度和習(xí)慣
生活和工作態(tài)度也許是和銷售工作不相關(guān)的方面，但由于銷售工作需要長期出差，相對(duì)其他崗位來說，公司總部很難進(jìn)行監(jiān)督，優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)理一般都有很強(qiáng)自覺性。
1、態(tài)度決定命運(yùn)。人做事首現(xiàn)需要的是一種積極的工作生活態(tài)度，其次需要的是工作技能，再其次可能還需要機(jī)遇，其中工作態(tài)度能彌補(bǔ)工作技能上的一些缺陷，能尋找和機(jī)遇的結(jié)合點(diǎn)。具有積極的工作生活態(tài)度是成為一名優(yōu)秀區(qū)域經(jīng)理的前提。
2、理性決定進(jìn)步。要知道先有付出才有資格要求別人回報(bào)，而先要?jiǎng)e人回報(bào)，然后才去付出只會(huì)是一廂情愿！不自視甚高，也不妄自菲��！既了解自己的長處，也了解自己的短處，然后去學(xué)習(xí)別人甚至競爭對(duì)手的長處，改進(jìn)自己的短處。有這樣的理性和智慧的區(qū)域經(jīng)理才會(huì)不斷進(jìn)步。
3、習(xí)慣決定效率：要重視計(jì)劃、注重細(xì)節(jié)，合理安排時(shí)間，既善于溝通又敢于管理，重視對(duì)下屬、經(jīng)銷商隊(duì)伍的培訓(xùn)。有這樣的習(xí)慣區(qū)域經(jīng)理就可以提高工作效率；
二、正確的思路
如果按每家白酒廠有5個(gè)單品計(jì)算，全國三萬家酒廠，就至少有15萬個(gè)白酒單品，而中國目前最大的超市可能也不會(huì)超過1千個(gè)白酒單品，這樣不考慮品牌的作用，每個(gè)單品擠進(jìn)貨架的幾率只有一百五十分之一。在這么激烈的競爭環(huán)境下，思路決定出路，要求白酒廠家特別是中小白酒廠家的區(qū)域經(jīng)理們必須思路清晰，要做到有所為有所不為。
（一）成熟市場的基本運(yùn)作思路：
1、采用彈性促銷力度，保持價(jià)格體系穩(wěn)定；
2、擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率，加強(qiáng)陳列維護(hù)；
3、進(jìn)行產(chǎn)品線延伸
�。ǘ┛瞻资袌龅幕具\(yùn)作思路
1、資源規(guī)劃：集中資源、重點(diǎn)突破
2、市場規(guī)劃：劃分重點(diǎn)市場和自由發(fā)展市場
3、重點(diǎn)市場運(yùn)作思路：制訂合理的產(chǎn)品線和重點(diǎn)產(chǎn)品推廣計(jì)劃，突破重點(diǎn)產(chǎn)品、突破重點(diǎn)渠道，帶動(dòng)全系列、全渠道發(fā)展。
4、自由發(fā)展市場運(yùn)作思路：選擇一個(gè)經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商的渠道特點(diǎn)選擇適合的不超過3個(gè)產(chǎn)品任其發(fā)展。制定好產(chǎn)品線，指導(dǎo)經(jīng)銷商利用利差自行促銷，不壓貨，不進(jìn)行大的投入，不在全渠道投入，伺機(jī)發(fā)展。
三、良好的市場規(guī)劃能力
以前白酒行業(yè)的競爭基本上是經(jīng)銷商之間的競爭，那時(shí)在一個(gè)區(qū)域市場如果找到一家有錢、有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商基本上就成功了80％，而現(xiàn)在的競爭已成為一種系統(tǒng)的競爭。在目前白酒經(jīng)銷商素質(zhì)普遍偏低的情況下，白酒區(qū)域經(jīng)理的規(guī)劃能力就很重要了，一個(gè)優(yōu)秀的白酒區(qū)域經(jīng)理必須能夠進(jìn)行以下規(guī)劃：
�。ㄒ唬�、市場規(guī)劃：規(guī)劃重點(diǎn)市場、自由發(fā)展市場；
�。ǘ�、經(jīng)銷商規(guī)劃：是維護(hù)，是增加，還是發(fā)展；
（三）、產(chǎn)品線規(guī)劃
1、做產(chǎn)品線規(guī)劃前一定要做詳細(xì)的市場調(diào)查，主要調(diào)查該市場白酒的主流零售價(jià)位，每一主流零售價(jià)位的主要競爭對(duì)手在不同渠道各環(huán)節(jié)的留利情況和促銷情況。
2、據(jù)當(dāng)?shù)刂饕闶蹆r(jià)位的主要競爭對(duì)手在不同渠道各環(huán)節(jié)的留利情況和促銷情況，確定本公司產(chǎn)品對(duì)不同渠道各環(huán)節(jié)的留利大小和促銷力度。
3、據(jù)主流零售價(jià)位和計(jì)劃對(duì)不同渠道各環(huán)節(jié)的留利大小和促銷力度選擇、確定切入產(chǎn)品。
4、據(jù)確定的產(chǎn)品線可規(guī)劃在不同渠道的分銷目標(biāo)
5、根據(jù)確定的產(chǎn)品線可規(guī)劃在不同渠道的銷售目標(biāo)
6、一定要有1到2個(gè)產(chǎn)品作為主推產(chǎn)品進(jìn)行全渠道推廣，并策劃切實(shí)可行的主推產(chǎn)品推廣方案，全渠道互動(dòng)，提高成功率。
（四）、主推產(chǎn)品推廣規(guī)劃
一個(gè)主推產(chǎn)品的推廣規(guī)劃要包括產(chǎn)品的價(jià)格體系，目標(biāo)消費(fèi)者和目標(biāo)銷售渠道，對(duì)各渠道的促銷力度，分階段促銷計(jì)劃和宣傳計(jì)劃。這里以XX產(chǎn)品舉例說明如何制定一個(gè)主推產(chǎn)品的推廣方案。
附：XX產(chǎn)品推廣方案
1、、產(chǎn)品價(jià)格體系:
注：以上促銷力度由經(jīng)銷商從利差中出，酒店促銷方式為瓶蓋帖刮卡或者贈(zèng)煙；便民店產(chǎn)品直接買贈(zèng)：買五贈(zèng)一。
2、目標(biāo)產(chǎn)品消費(fèi)群：市區(qū)、縣城中檔收入階層、.鄉(xiāng)鎮(zhèn)中高收入階層
3、目標(biāo)銷售渠道：中小酒店、便民店
4、市場定位：A縣、B縣
5、市場方案推進(jìn)步驟及方案實(shí)施具體內(nèi)容：
第一階段
產(chǎn)品酒店鋪市
·時(shí)間周期：10天(20xx年4月1日-20xx年4月10日)；
·工作重點(diǎn)：地級(jí)市場200家，縣級(jí)市場50家;
·組織建設(shè)：
·落實(shí)鋪市方案：
�。�1）、階段鋪市只對(duì)城區(qū)中小酒店渠道，其他渠道不鋪；
�。�2）、每瓶盒蓋帖刮卡，獎(jiǎng)煙，每箱獎(jiǎng)價(jià)值4.5元煙4盒，費(fèi)用從經(jīng)銷商利差中出；
�。�3）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺(tái)最好位置，兩瓶樣品由廠家承擔(dān)；
�。�4）、填寫鋪貨表，要求一定要登記詳細(xì)，贈(zèng)品要有收到條；
·鋪市后維護(hù)：中小酒店人員負(fù)責(zé)回訪與維護(hù)。
第二階段酒店促銷活動(dòng)
·時(shí)間周期：20天(20xx年4月21日--5月10日)
·活動(dòng)范圍：銷售好的酒店：市區(qū)50家、縣城20家
·組織建設(shè)：
·活動(dòng)內(nèi)容：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)每銷售二瓶XX產(chǎn)品，憑回收標(biāo)志獎(jiǎng)勵(lì)酒店老板一瓶。每店限30瓶；
·酒店配合要求
�。�1）、酒店應(yīng)將XX產(chǎn)品擺在該店最好的位置；
�。�2）、酒店零售價(jià)嚴(yán)格執(zhí)行15元/瓶；
�。�3）、酒店老板愿意大力推薦該產(chǎn)品。
·費(fèi)用承擔(dān)：贈(zèng)酒費(fèi)用由廠家承擔(dān)，憑回收物兌現(xiàn)
第三階段
產(chǎn)品便民店鋪市
·時(shí)間周期：10天(20xx年7月20日-20xx年7月30日)
·工作重點(diǎn)：地級(jí)市場300家，縣級(jí)市場100家;
·組織建設(shè)：
·落實(shí)鋪市方案
�。�1）、10元/盒鋪市，買五贈(zèng)一，由經(jīng)銷商利差出；
�。�2）、每家鋪市至少一箱，送兩瓶樣品擺到柜臺(tái)最好位置，兩瓶樣品由廠家承擔(dān)；
�。�3）、填寫鋪貨表，要求一定要登記詳細(xì)，贈(zèng)品要有收到條；
·鋪市后維護(hù)：指定便民店人員負(fù)責(zé)回訪與維護(hù)
第四階段
產(chǎn)品便民店促銷
·時(shí)間周期：30天(20xx年8月15日--9月15日)
·活動(dòng)范圍：重點(diǎn)便民店：市區(qū)100家、縣城50家
·活動(dòng)內(nèi)容：空箱陳列，每家陳列一個(gè)月獎(jiǎng)勵(lì)其他產(chǎn)品一件;
·組織建設(shè)：
·便民店配合要求：
�。�1）、將XX產(chǎn)品擺在柜臺(tái)和門外最好的位置；
（2）、同意執(zhí)行11元/瓶零售價(jià)；
�。�3）、愿意大力推薦該產(chǎn)品。
費(fèi)用承擔(dān)：堆箱獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用由廠家承擔(dān)，憑協(xié)議和便民店簽字兌現(xiàn)。
（五）、制定宣傳促銷計(jì)劃
1、雖然產(chǎn)品線規(guī)劃和主推產(chǎn)品推廣方案里包括了一部分促銷計(jì)劃，但另外制定宣傳促銷計(jì)劃可對(duì)一個(gè)區(qū)域市場的宣傳促銷進(jìn)行通盤考慮和計(jì)劃。
2、可以分年度制定宣傳促銷計(jì)劃，也可以分季度制定宣傳促銷計(jì)劃，但為了便于執(zhí)行和監(jiān)督，建議最終都分解成月宣傳促銷計(jì)劃。
3、制定核心酒店促銷計(jì)劃時(shí)一定要根據(jù)酒店的競爭對(duì)手的促銷力度，以及酒店的環(huán)境如允許不允許服務(wù)員兌獎(jiǎng)等情況，一種類型酒店采用一種促銷策略。如針對(duì)允許服務(wù)員兌獎(jiǎng)的酒店可加大對(duì)服務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)力度，針對(duì)不允許服務(wù)員兌獎(jiǎng)的酒店可以減少開瓶費(fèi)，增加對(duì)消費(fèi)者的促銷力度等。
四、較強(qiáng)的經(jīng)銷商關(guān)系管理能力
白酒行業(yè)目前的分銷模式大都是經(jīng)銷商制，再好的市場規(guī)劃最終還需經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的銷售隊(duì)伍去完成，較強(qiáng)的經(jīng)銷商關(guān)系管理能力也就意味著較強(qiáng)的執(zhí)行能力。較強(qiáng)的經(jīng)銷商管理能力體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
�。ㄒ唬┱_理解廠商關(guān)系。廠商關(guān)系是建立在共同利益基礎(chǔ)上的平等的合作伙伴關(guān)系
�。ǘ┱莆战�(jīng)銷商關(guān)系管理的關(guān)鍵點(diǎn)。經(jīng)銷商嚴(yán)格執(zhí)行廠家或者銷售人員制訂的價(jià)格體系和促銷方案，真正將廠方支持的促銷費(fèi)用落到實(shí)處；
�。ㄈ┶A得經(jīng)銷商的信任。管理經(jīng)銷商關(guān)系的最佳技巧其實(shí)就是贏得經(jīng)銷商的信任，可通過以下幾點(diǎn)贏得經(jīng)銷商信任
1、具有良好的溝通技巧，能夠和經(jīng)銷商進(jìn)行有效、充分的溝通
2、能夠從廠家和經(jīng)銷商兩方面角度來分析和運(yùn)作市場
3、真正關(guān)心經(jīng)銷商的.風(fēng)險(xiǎn)和利潤
4、能夠贏得上級(jí)和公司的支持，使自己想做的能做到；
5、要和經(jīng)銷商保持良好的但保持適當(dāng)距離感的私人關(guān)系
�。ㄋ模�、善于和經(jīng)銷商溝通。在和經(jīng)銷商溝通時(shí)要注意以下幾點(diǎn)：
1、溝通的關(guān)鍵點(diǎn)：產(chǎn)品價(jià)格體系的穩(wěn)定和促銷費(fèi)用的落實(shí)；
2、要告訴經(jīng)銷商“市場是田地、產(chǎn)品是種子、費(fèi)用是化肥”的道理，公司的促銷費(fèi)用是用于市場的長期建設(shè)的，千萬不要用費(fèi)用僅換取經(jīng)銷商的進(jìn)貨和好感
3、要敢于和善于要經(jīng)銷商拿出利潤做促銷
4、不輕易和經(jīng)銷商爭吵，經(jīng)銷商看的是你的態(tài)度而不是你的語調(diào)
5、要和經(jīng)銷商得銷售隊(duì)伍處好關(guān)系
�。ㄎ澹⒅笇�(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行有效的市場規(guī)劃：主要包括上述的產(chǎn)品線規(guī)劃、主推產(chǎn)品推廣方案規(guī)劃、月促銷計(jì)劃。
�。�、指導(dǎo)、幫助經(jīng)銷商做好以下基礎(chǔ)管理工作
1、合格銷售人員的招聘；
2、銷售隊(duì)伍的培訓(xùn)
3、銷售隊(duì)伍薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立
4、銷售隊(duì)伍監(jiān)督管理機(jī)制的建立：主要通過“客戶拜訪卡”讓業(yè)務(wù)員自己說每天干了多少事，然后通過電話、實(shí)地抽查，確定業(yè)務(wù)員是否象他說得做了這么多事
5、建立完善的終端資料，特別是“客戶銷售記錄卡”
6、提醒經(jīng)銷商防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)：鋪市前進(jìn)行市場調(diào)查；協(xié)議控制；建立合理的業(yè)務(wù)員退出、交接機(jī)制
五、工作細(xì)致、執(zhí)行到位
在目前白酒產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，一個(gè)弱勢(shì)品牌想在區(qū)域市場脫穎而出，要求白酒區(qū)域經(jīng)理們工作就必須細(xì)致、執(zhí)行力強(qiáng)。這里僅就白酒在超市渠道工作時(shí)應(yīng)注意的一些細(xì)節(jié)，舉例說明白酒區(qū)域經(jīng)理們應(yīng)該如何進(jìn)行細(xì)致化工作：
1、要注意超市工作五要素產(chǎn)品、價(jià)格陳列、促銷人員、促銷活動(dòng)的組合
2、商超推產(chǎn)品定價(jià)要留有足夠的利潤空間
3、指導(dǎo)經(jīng)銷商促銷活動(dòng)要突出重點(diǎn)，分階段、有計(jì)劃的進(jìn)行促銷，贈(zèng)品要適合促銷的產(chǎn)品；
4、要提醒經(jīng)銷商防止促銷贈(zèng)品的流失：對(duì)每個(gè)超市建立產(chǎn)品銷售、贈(zèng)品使用檔案、和超市簽定贈(zèng)品使用協(xié)議；
5、要招聘最好的商超導(dǎo)購人員，更換不合格的導(dǎo)購人員，加強(qiáng)對(duì)導(dǎo)購人員的管理；
6、規(guī)范商超陳列標(biāo)準(zhǔn)：可占據(jù)白酒貨架人流入口的第二個(gè)貨架；按價(jià)格高低從上到下，從左到右排列；如大于16個(gè)排面應(yīng)上下集中陳列、如小于16個(gè)排面可占據(jù)從下數(shù)第三、第四層貨架（假設(shè)為5層貨架）。
7、與超市談堆頭、端架、專架時(shí)一定要指明位置：靠近白酒貨架人流入口處第一個(gè)位置最好，并在協(xié)議中注明；如果產(chǎn)品在貨架中的排面的位置、排面較競爭對(duì)手占優(yōu)勢(shì)，應(yīng)首先考慮堆頭
8、堆頭應(yīng)突出一到兩個(gè)暢銷產(chǎn)品，并盡量瓶盒同時(shí)陳列；
9、指導(dǎo)經(jīng)銷商在旺季時(shí)對(duì)超市產(chǎn)品備貨時(shí)要考慮堆頭和促銷活動(dòng)，準(zhǔn)備堆頭的或促銷活動(dòng)較大的產(chǎn)品要多備貨，其余產(chǎn)品保持適量庫存；
10、高度重視POP使用：醒目、整潔、美觀、越多越好；
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