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（熱）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理1
一、當(dāng)前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩(wěn)定人才隊(duì)伍。近年來市場化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場價格脫節(jié)。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著一高一低現(xiàn)象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場價位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場價位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊(duì)伍穩(wěn)定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱高低和工齡的長短等，忽視了員工崗位價值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘�(nèi)容過于繁雜，不能突出專業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續(xù)開展了一線員工“工作積分制”績效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過程中，缺乏全方位的考核，沒有突出專業(yè)重點(diǎn)工作，考核內(nèi)容多、指標(biāo)多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長遠(yuǎn)起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應(yīng)用
根據(jù)公平理論的內(nèi)容，結(jié)合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結(jié)構(gòu)開展工作。
（一）信息公平。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過程和結(jié)果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設(shè)計階段，要充分傾聽員工的意見，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結(jié)果及薪酬分配要向員工準(zhǔn)確傳達(dá)，以體現(xiàn)信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過程中，員工感知管理人員互動態(tài)度的公平性。包括真誠執(zhí)行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過程，要有誠意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬健３绦蚬街竼T工對薪酬管理程序公平性的評價，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設(shè)計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績效及薪酬管理的全部規(guī)則，讓員工真正認(rèn)識到自身的.崗位價值等。
�。ㄋ模┙Y(jié)果公平。結(jié)果公平指的是員工對薪酬分配結(jié)果是否公平的評價，取決于員工對付出勞動期望回報的滿足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過感知薪酬管理的公平性提升自我滿意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個公平的應(yīng)用。
總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理2
一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的定義
成本管理是企業(yè)管理的一個重要的組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，即在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息，以服務(wù)于企業(yè)競爭優(yōu)勢而建立的一系列成本控制方法和體系。戰(zhàn)略成本管理不僅拓寬了成本管理的“空間”，即成本管理對象從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部活動拓展到企業(yè)外部；而且還延伸了成本管理的“時間”，即基于日常經(jīng)營控制而轉(zhuǎn)向長期的戰(zhàn)略管理層面。
二、現(xiàn)代企業(yè)成本管理的特點(diǎn)
一是全面性和整體性。具體來說，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，可以更全面地分析影響企業(yè)成本的因素，并能夠從整體對企業(yè)進(jìn)行管理。這是因?yàn)�，對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)實(shí)施成本管理，必須要全面分析影響企業(yè)成本的各種因素，這些因素不僅包括企業(yè)內(nèi)部因素，還包括外部環(huán)境因素。而且，還要從時間和空間范圍上對其進(jìn)行全面分析，這樣才能保證企業(yè)實(shí)施企業(yè)成本管理的有效性和科學(xué)性。
二是長期性和短期性相結(jié)合。與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)類似，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。企業(yè)在確定成本管理目標(biāo)時，要遵循長期性和短期性相結(jié)合的原則，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施成本管理的目的，就是要綜合考慮對其有利的和不利的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素，可以在確定的較長時間內(nèi)達(dá)到企業(yè)所預(yù)期的成本管理結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。短期目標(biāo)是企業(yè)對近期內(nèi)企業(yè)成本管理所作出的計劃，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，要根據(jù)長期目標(biāo)不斷進(jìn)行修正；長期目標(biāo)控制短期目標(biāo)，但是其也要根據(jù)短期目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，這樣才能保證能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。所以，在成本管理中，要協(xié)調(diào)好長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。
三是重大性。企業(yè)戰(zhàn)略成本決策的重大性主要體現(xiàn)在其關(guān)系到企業(yè)的長久生存以及企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在一定程度上決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)利益等。一般來說，項(xiàng)目的數(shù)額越大，涉及面越寬，其成本得到全部補(bǔ)償?shù)臅r間越長。
三、現(xiàn)階段我國企業(yè)成本管理中存在的問題
一是成本管理忽略成本事前控制。企業(yè)忽視事前的成本決策和預(yù)測，會制約企業(yè)未來的發(fā)展。產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目投資預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局、生產(chǎn)組織方式、加工工藝等等。這些內(nèi)容決定了將會發(fā)生的產(chǎn)品成本，對產(chǎn)品的成本水平起著決定性作用。而大部分企業(yè)成本控制對事中和事后關(guān)注較多，只重視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中成本的計劃、分析與考核，對流通領(lǐng)域和技術(shù)領(lǐng)域涉及較少。
二是成本管理的范圍不夠全面。我國很多企業(yè)實(shí)施的`成本管理局限于生產(chǎn)成本控制方面，對生產(chǎn)成本以外的成本管理不夠重視，這種成本管理觀念仍處于會計核算的財務(wù)會計成本階段，制約了企業(yè)成本管理與戰(zhàn)略管理之間的聯(lián)系。有些企業(yè)雖然有一些成功的控制成本的經(jīng)驗(yàn)，但是還沒有形成真正的現(xiàn)代化的成本管理理念，只是注重對生產(chǎn)過程中各種耗費(fèi)進(jìn)行管理控制，而忽略了對生產(chǎn)前的基礎(chǔ)設(shè)施投人成本、研究開發(fā)成本、供應(yīng)成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。
三是把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利。長期以來，成本、效益只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的工作，與其他人員無關(guān)，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)。而除財務(wù)部門員工以外的員工對成本管理缺乏相關(guān)理論知識，又得不到及時的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，成本意識淡漠。員工感受不到市場成本競爭壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，企業(yè)的成本管理失去廣泛的管理群體，難以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略長期。大部分企業(yè)管理只重視某一個環(huán)節(jié)的成本管理，如生產(chǎn)性企業(yè)只關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，對銷售、管理環(huán)節(jié)很少關(guān)注；只重視某個階段的成本管理，而不考慮較長一段時間的成本問題，如在采購生產(chǎn)線或技術(shù)時，只考慮當(dāng)前的成本控制，購買一般性的生產(chǎn)線或技術(shù)，而先進(jìn)的設(shè)備技術(shù)因?yàn)槌杀具^高而落選，最終，由于科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展又頻繁地更換設(shè)備和技術(shù)，導(dǎo)致資源配置浪費(fèi)，長期成本過高。
五是成本信息有效性不足。目前我國大部分企業(yè)主要依靠財務(wù)報表信息來進(jìn)行成本管理，與財務(wù)成本系統(tǒng)所提供的財務(wù)信息相比，戰(zhàn)略成本管理所要求的財務(wù)信息更高，因此，如果企業(yè)僅僅依靠會計人員所提供的財務(wù)信息不足以完成戰(zhàn)略成本管理工作。隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日趨成熟，我國很多企業(yè)開始實(shí)施會計電算化，但是目前電算化應(yīng)用的范圍十分狹隘，僅限于記賬、算賬、報賬等。調(diào)査顯示，許多企業(yè)的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)僅限于企業(yè)一般事務(wù)的管理，如行政、人事、后勤管理等。雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理手段越來越多樣化，但是由于沒有被合理利用，其并沒有成為提升企業(yè)競爭力的有效工具。
四、解決企業(yè)成本管理問題的措施
一是具有長期發(fā)展的成本管理意識，成本控制“提前”。將降低成本從戰(zhàn)略布局的高度加以定位，即從選擇開發(fā)項(xiàng)目種類、規(guī)模起就注入成本思想，確立具有長期發(fā)展現(xiàn)的“戰(zhàn)略性成本意識”。傳統(tǒng)成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品成本是產(chǎn)品生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本，但是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經(jīng)固化，形成固化成本。也就是說，在做出項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃布局等等決策和實(shí)施時，固化成本就注定要發(fā)生。通過經(jīng)營性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只關(guān)注制造環(huán)節(jié)的成本控制，就難以真正實(shí)現(xiàn)成本管理’為了防止企業(yè)所具有的資源在質(zhì)和量方面與計劃出現(xiàn)偏差，在實(shí)施成本管理前要對其進(jìn)行事前控制，這樣才能從源頭上控制成本。
二是引入價值鏈分析，成本控制“延伸”。價值鏈（Value-Chain）的概念是由美國學(xué)者邁克爾波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企業(yè)為顧客生產(chǎn)有價值的產(chǎn)品或勞務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值相互關(guān)聯(lián)的活動運(yùn)用。目前我國部分大型企業(yè)在通過各種方式尋求全價值鏈的整合以提高競爭能力，但是通過對歐美國家企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，巨型企業(yè)正在面臨巨大挑戰(zhàn)，實(shí)施全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)將會被拖垮而不是發(fā)展。對于一些企業(yè)來說，企業(yè)自身生產(chǎn)某些產(chǎn)品的成本要大于將其外包的成本，或者生產(chǎn)其他產(chǎn)品可以為企業(yè)帶來更多的利潤。為了提高企業(yè)的核心競爭力，越來越多的企業(yè)選擇將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的服務(wù)商或者合作伙伴，這樣做可以突破企業(yè)自身的行政界限，節(jié)約投資支出，減少成本費(fèi)用等，集中資源開展核心業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)資源化配置的范圍。美國耐克公司實(shí)施的“借雞生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克將核心能力定位在產(chǎn)品開發(fā)與品牌塑造上，集中優(yōu)勢資源做品牌，而將生產(chǎn)委托給其他企業(yè)，產(chǎn)品有嚴(yán)格的質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，只要產(chǎn)品不符合要求，就會被銷毀。這一策略為耐克公司節(jié)約了大量的生產(chǎn)建設(shè)投資、設(shè)備購置費(fèi)用以及人工費(fèi)用，而且又充分利用了其他廠家生產(chǎn)能力強(qiáng)的優(yōu)勢。我國也有企業(yè)效仿耐克公司的成功經(jīng)驗(yàn)，如美特斯邦威公司在分析我國服裝沒有高檔品牌的基礎(chǔ)上，認(rèn)為服裝要走向世界，必須依靠品牌、質(zhì)量、技術(shù)開發(fā)、營銷理念來打天下。將有限的資源放在核心能力方面，而將生產(chǎn)外包出去，嚴(yán)格質(zhì)量檢査以確保質(zhì)量。這樣，該企業(yè)只用了同類企業(yè)1/4的投資，卻比其他企業(yè)都做得還好，這對其他企業(yè)進(jìn)行成本管理具有十分重要的借鑒意義。
三是全員成本管理。成本是生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，涉及到企業(yè)各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員，成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項(xiàng)生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，形成縱橫貫穿企業(yè)內(nèi)部各部門的“組織化成'本意識”。充分調(diào)動和發(fā)揮公司員工管理成本、控制成本的積極性和創(chuàng)造性，把降低成本的責(zé)任落實(shí)到每個部門、每個員工身上，形成全員式的降低成本格局。
四是注重管理人才培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合。通過各種方法和途徑，提高全體員工的專業(yè)技能素質(zhì)，著重加強(qiáng)青年職工和新一代科技帶頭人的培養(yǎng)，拓寬知識技術(shù)領(lǐng)域、擴(kuò)大學(xué)習(xí)途徑，強(qiáng)化新知識、新技術(shù)的培訓(xùn)，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、擴(kuò)大利潤空間的作用，通過新產(chǎn)品開發(fā)、成熟產(chǎn)品的優(yōu)化設(shè)計、新材料的運(yùn)用、工藝技術(shù)的創(chuàng)新、設(shè)備技術(shù)的改進(jìn)、員工素質(zhì)的提高和采用計算機(jī)管理等措施，實(shí)現(xiàn)管理手段、方法的科學(xué)化，進(jìn)而將降低成本與技術(shù)進(jìn)步有機(jī)結(jié)合起來。
五是信息技術(shù)支持。戰(zhàn)略成本管理具有全面性和整體性，與傳統(tǒng)的成本管理相比，其需要處理更多的信息；同時，特殊的信息加工方法應(yīng)該被應(yīng)用以解決戰(zhàn)略成本管理所面臨的問題。信息化技術(shù)能夠更快地傳遞信息，改變組織機(jī)構(gòu)臃腫、信息傳遞失真、橫向溝通困難等問題，進(jìn)而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)扁平化發(fā)展，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造，這從根本上改變了人和企業(yè)的行為方式。信息技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)跨地域、跨層級的信息交換，使企業(yè)能夠更靈活、快速地獲取對企業(yè)有用的信息’很大程度上減少了企業(yè)在實(shí)施管理決策過程中的不確定性，增加了管理決策的科學(xué)性，從而有效提高企業(yè)管理效率。國外許多著名公司很早就意識到信息管理系統(tǒng)能夠帶來的巨大利潤，努力開發(fā)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，降低成本，最終取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。沃爾瑪公司是美國乃至全世界最大的零售企業(yè)，其之所以成功就是因?yàn)榻⒘四軌虺掷m(xù)為公司降低成本、提高運(yùn)作效率的管理信息系統(tǒng)上。而我國企業(yè)利用管理信息系統(tǒng)的公司還不是很多，發(fā)展空間還較大，因此，國內(nèi)企業(yè)要借鑒國外企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)用這一工具來降低企業(yè)成本。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理3
摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進(jìn)式管理決策等。
關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理
0引言
自人類進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實(shí)際意義。
1傳統(tǒng)管理的弊端
按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因?yàn)槲覈袌龅亩嘧冃�，�?zhàn)略計劃和實(shí)施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實(shí)際應(yīng)用中有很大缺陷。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。
戰(zhàn)略實(shí)施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的調(diào)查顯示，實(shí)施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項(xiàng)符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實(shí)施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項(xiàng)能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實(shí)施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實(shí)施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。
2管理創(chuàng)新的方法
一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點(diǎn)介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。
2.1 文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。
由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。
為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運(yùn)作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。
文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實(shí)際的制度上給予保證。建立獎懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨(dú)創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時鼓勵知識、信息的共享以及團(tuán)隊(duì)合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。
2.2 組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的`組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。
在扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)是緊密相連的部分。組織結(jié)構(gòu)理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數(shù)必然增
加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊(duì)長，大隊(duì)長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗(yàn)水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗(yàn)水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實(shí)施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機(jī)整體。同樣的，這必須有實(shí)際行動作為保障。對企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。
2.3 績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實(shí)踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。
但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實(shí)施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實(shí)踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>
根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團(tuán)隊(duì)）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。
組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。
團(tuán)隊(duì)績效即部門、團(tuán)隊(duì)為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團(tuán)隊(duì)的績效水平。
個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。
我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項(xiàng)目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)�！彼麄兌颊J(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實(shí)是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實(shí)就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實(shí)踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。
從以上論述來看，企業(yè)確實(shí)要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅(jiān)持推進(jìn)下去對績效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長期實(shí)踐中會得到很大的幫助。
2.4 累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點(diǎn)。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。
如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。
基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點(diǎn)。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。
當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗(yàn)的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實(shí)際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。
3結(jié)論
社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理4
著名的管理會計學(xué)家、美國圣地亞哥州立大學(xué)的CheerChow教授在1999年上海中國會計學(xué)博士生聯(lián)誼會上曾說：“中國目前最需要的其實(shí)是管理會計而非財務(wù)會計�！爆F(xiàn)代企業(yè)要保持長期穩(wěn)定發(fā)展，必須要有正確的經(jīng)營戰(zhàn)略及其健全的管理決策和控制的會計信息支持系統(tǒng)，近十多年來，管理會計和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，產(chǎn)生了新的戰(zhàn)略管理會計。深入研究戰(zhàn)略管理會計，對完善和應(yīng)用戰(zhàn)略管理會計促進(jìn)企業(yè)價值管理有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、戰(zhàn)略管理會計的涵義
戰(zhàn)略管理會計最早是由英國學(xué)者Simmonds于1981年在“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略管理會計”一文中提出來的，是指用于構(gòu)建于與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略及其競爭對手的管理會計數(shù)據(jù)的提供與分析。之后，他又強(qiáng)調(diào)了管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的重要性，特別是企業(yè)相對競爭者的成本競爭地位，認(rèn)為管理會計應(yīng)多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。而企業(yè)管理和會計界的學(xué)者對戰(zhàn)略管理會計具有不同的認(rèn)識。一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略管理會計室以取得整體競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)，以戰(zhàn)略觀念審視企業(yè)外部和內(nèi)部信息，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理的新興交叉學(xué)科。但目前學(xué)術(shù)界對戰(zhàn)略管理會計的定義尚未達(dá)成共識。戰(zhàn)略管理會計是在企業(yè)管理發(fā)展到戰(zhàn)略管理的階段，為適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要而逐漸形成的。戰(zhàn)略管理會計服從于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，通過報告戰(zhàn)略的成功與否來對戰(zhàn)略管理產(chǎn)生影響，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會計相結(jié)合的產(chǎn)物。戰(zhàn)略管理會計的主要目的是幫助企業(yè)管理當(dāng)局為取得企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設(shè)計行動藍(lán)圖。
二、戰(zhàn)略管理會計的特點(diǎn)
雖然傳統(tǒng)的管理會計也有戰(zhàn)略管理的成分，但并沒有突出戰(zhàn)略的重要性，而戰(zhàn)略管理會計把企業(yè)戰(zhàn)略管理提升到了非常重要的層次。傳統(tǒng)管理會計注重短期利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不夠重視風(fēng)險，對環(huán)境的適應(yīng)性不強(qiáng)，所提供信息單一而且時效性差。而戰(zhàn)略管理會計是對管理會計的延伸、發(fā)展和完善，不僅彌補(bǔ)了管理會計的缺陷，還對管理會計領(lǐng)域進(jìn)行了新的探索。
�。ㄒ唬⿷�(zhàn)略管理會計具有明顯的外向性
戰(zhàn)略管理會計跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向了影響企業(yè)的外部環(huán)境中去。它不再滿足于企業(yè)內(nèi)部的零敲碎打式的管理方式，而是從根本上抓住主要矛盾，密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向。通過與對手的比較來發(fā)現(xiàn)問題，并適當(dāng)調(diào)整和改變自己的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略管理會計特別強(qiáng)調(diào)各類相對指標(biāo)或比較指標(biāo)的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現(xiàn)金流量，以及相對市場份額等。
�。ǘ⿷�(zhàn)略管理會計更注重長期性戰(zhàn)略發(fā)展
現(xiàn)代企業(yè)非常重視自身健康地可持續(xù)發(fā)展。國外研究表明，以下8個因素對企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展至關(guān)重要：顧客的滿意程度；
制造優(yōu)良；
市場占有率；
產(chǎn)品品質(zhì)；
可信賴程度；
敏感性；
技術(shù)領(lǐng)先地位；
優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績。因此，戰(zhàn)略管理會計必須超越單一的期間界限，著重從長期競爭地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向，它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益。所以，構(gòu)成企業(yè)競爭地位的上述8大因素都是戰(zhàn)略管理會計必須研究的內(nèi)容，而不是僅局限于優(yōu)良的財務(wù)業(yè)績這一財務(wù)指標(biāo)。
�。ㄈ⿷�(zhàn)略管理會計注重更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財務(wù)信息
傳統(tǒng)管理會計提供的信息基本上都是財務(wù)信息，以貨幣為計量尺度。戰(zhàn)略管理會計提供信息不僅包括財務(wù)信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財務(wù)信息，如市場需求量、市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等，而且非財務(wù)信息占有更為重要的地位，提供多樣化的會計信息，既能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理和決策的需要，也改變了傳統(tǒng)會計比較單一的計量手段模式。因此，戰(zhàn)略管理會計的視野更加開闊，可以高瞻遠(yuǎn)矚地把握各種潛在的機(jī)會，回避可能的風(fēng)險，增加盈利能力和企業(yè)的價值。
三、戰(zhàn)略成本會計的主要方法
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本管理法
作業(yè)成本管理是指應(yīng)用作業(yè)成本計算提供的信息，從成本的角度，合理安排產(chǎn)品或勞務(wù)的銷售組合尋找改變作業(yè)和生產(chǎn)流程，改善和提高生產(chǎn)率的機(jī)會。作業(yè)成本管理主要從成本方面來優(yōu)化企業(yè)的作業(yè)鏈和價值鏈，是作業(yè)管理的一個中介，是作業(yè)管理的核心方面。不增加顧客價值的作業(yè)以及增加顧客價值但無效率的作業(yè)都是不增值作業(yè)，由不增值作用引發(fā)的成本是不增值作業(yè)成本。作業(yè)成本管理就是要努力找到不增值作業(yè)成本并努力消除或?qū)⑵浣档偷阶钚 Ｗ鳂I(yè)成本管理實(shí)現(xiàn)了成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合、成本計算與成本管理相結(jié)合的“全面成本管理系統(tǒng)”。
�。ǘ﹥r值鏈分析
價值鏈?zhǔn)菓?zhàn)略成本管理的基本分析工具。價值鏈的分析思想認(rèn)為，每一種產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)歷無數(shù)個相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這些作業(yè)環(huán)節(jié)就構(gòu)成了作業(yè)鏈。作業(yè)鏈既是一種產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，又是一種價值形成和增值的過程，并進(jìn)而形成了競爭戰(zhàn)略上的價值鏈。按照價值鏈的分析視角不同，其分析內(nèi)容可以分為以下3種：
1、企業(yè)自身價值鏈的分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的就是找出最基本的價值鏈，再將其分解為單獨(dú)的作業(yè)，考慮作業(yè)所占成本的比重，以及競爭對手在進(jìn)行該作業(yè)時的成本差異，進(jìn)而區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，探索提高增值作業(yè)的效率，最終達(dá)到降低成本的目的。
2、行業(yè)價值鏈的分析。在戰(zhàn)略成本管理中，企業(yè)應(yīng)該突破其自身價值鏈的分析，而把企業(yè)置身于行業(yè)價值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢。
3、競爭對手價值鏈分析。通過競爭對手情況的深入調(diào)查、分析研究和模擬測算，摸清競爭對手產(chǎn)品的成本水平、成本構(gòu)成與成本項(xiàng)目支出情況，與本企業(yè)產(chǎn)品成本一一對比，找出差距，根據(jù)企業(yè)確定的戰(zhàn)略采取措施，使得自己的成本目標(biāo)與定價策略同競爭對手的價值鏈相對應(yīng)，以爭取成本優(yōu)勢。
�。ㄈ┕⿷�(yīng)鏈分析法
供應(yīng)鏈的成本管理思想的精髓就在于追求供應(yīng)鏈的最小成本，以實(shí)現(xiàn)增值的最大化。企業(yè)要在分析自身優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，決定哪些業(yè)務(wù)由自己來做，哪些業(yè)務(wù)由供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)來做。在供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)中不斷消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費(fèi)，從而使企業(yè)了解價值活動關(guān)系，尋找到對企業(yè)影響最大的戰(zhàn)略成本動因，繼而確定戰(zhàn)略成本管理的突破點(diǎn)，最終到達(dá)降低供應(yīng)鏈的成本、提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化和多樣化的需求，使企業(yè)的競爭力不斷增強(qiáng)。
三、戰(zhàn)略管理會計的發(fā)展趨勢
�。ㄒ唬┡c戰(zhàn)略管理發(fā)展相輔相成
現(xiàn)階段及未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理包括企業(yè)自身、企業(yè)外部及競爭對手的管理，企業(yè)的國際化發(fā)展也要求企業(yè)在重視內(nèi)部管理的同時，必須注重外部環(huán)境的管理，因此，戰(zhàn)略管理會計也必然要隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展而發(fā)展，以便更好地為企業(yè)戰(zhàn)略管理服務(wù)。從目前階段來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)有：以建立企業(yè)戰(zhàn)略競爭力為主要目標(biāo)；
面臨環(huán)境變化的巨大挑戰(zhàn)；
以戰(zhàn)略管理過程為核心，研究企業(yè)內(nèi)外部資源，獲取超額回報。因此，戰(zhàn)略管理會計必須以獲取企業(yè)戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢為主要目標(biāo)，重點(diǎn)分析企業(yè)外部環(huán)境，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略管理展開。
（二）以企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提
戰(zhàn)略管理會計是響應(yīng)時代和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求而產(chǎn)生，其發(fā)展也要順應(yīng)環(huán)境和市場的需要，戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用和發(fā)展，一方面要有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，另一方面要以企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析為前提。
（三）促進(jìn)會計理論體系的健全與完善
隨著市場環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的會計理論逐漸表現(xiàn)出不協(xié)調(diào)的一面，戰(zhàn)略管理會計也對會計理論提出了一定的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理會計雖然是對管理會計的超越和發(fā)展，但其許多內(nèi)容和方法無法局限于會計的原有范圍之內(nèi)，例如，對會計目標(biāo)的認(rèn)同，對會計假設(shè)的'認(rèn)同，對會計對象的認(rèn)同，對會計要素的認(rèn)同等。因此，戰(zhàn)略管理會計的出現(xiàn)和發(fā)展勢必要求傳統(tǒng)會計理論進(jìn)行改革和完善，而戰(zhàn)略管理會計理論也會在改革后的會計理論的基礎(chǔ)上進(jìn)一步得到升華。
四、全球化競爭時代戰(zhàn)略管理會計的創(chuàng)新
�。ㄒ唬﹦�(chuàng)建整體的最佳的經(jīng)營模式
為了提高企業(yè)的市場價值，增加股東和員工的滿意感，往往會出現(xiàn)許多次優(yōu)化的選擇，從而損害企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。
（二）構(gòu)建學(xué)習(xí)型的管理會計組織
從日本的一些企業(yè)看，學(xué)習(xí)型組織的框架主要是兩個方面：一是將經(jīng)營問題外在化，重視“可視化”；
二是將危機(jī)意識廣泛地植根于員工心中，并著手持續(xù)地擴(kuò)大員工的關(guān)注范圍及對整體經(jīng)營框架的安排。進(jìn)一步講，這一框架內(nèi)涵“學(xué)習(xí)制度化”的內(nèi)容。擴(kuò)張型的目的是尋求整體最佳的管理會計方法。部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認(rèn)識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄈ⿲で笳w最佳的管理會計方法
部分最佳是由于企業(yè)缺乏對新的競爭環(huán)境的認(rèn)識和難以提升產(chǎn)品的經(jīng)營能力所引發(fā)的一種次優(yōu)化選擇。整體最佳就是要形成一種整合的能力。
�。ㄋ模┗趦r值創(chuàng)造的品牌管理會計
全球化的競爭必須注重權(quán)變的管理思想。品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)的重要組成部分，必須從整體最佳的角度加以規(guī)劃與整合。
綜上所述，戰(zhàn)略管理會計是順應(yīng)企業(yè)在競爭環(huán)境中生存和發(fā)展的需要而產(chǎn)生，其應(yīng)用要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，也要以企業(yè)的戰(zhàn)略研究和分析為前提。在與傳統(tǒng)管理會計的比較中，戰(zhàn)略管理會計體現(xiàn)出信息和戰(zhàn)略的優(yōu)勢，是對傳統(tǒng)管理會計的完善和超越。從我國目前應(yīng)用實(shí)際來看，需要進(jìn)一步創(chuàng)造條件，擴(kuò)大戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用范圍，為企業(yè)發(fā)展起到支持作用，同時完善和建立健全會計理論體系。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理5
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的制訂、執(zhí)行和考評，揭示企業(yè)在整個行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預(yù)警分析系統(tǒng)，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會計與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。
隨著我國加入WTO，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個市場的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的'大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場，關(guān)注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競爭中必然一敗涂地，因?yàn)樵谫I方市場的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場才能轉(zhuǎn)化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會計系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個組成部分，它隨著會計環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會計，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會計的實(shí)施，可以使會計活動緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際和市場環(huán)境的變化。因?yàn)閼?zhàn)略管理會計是站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，面對競爭對手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競爭優(yōu)勢作為主要目標(biāo)。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場環(huán)境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場競爭中的地位，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。為此，企業(yè)要想適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競爭優(yōu)勢，就有必要實(shí)施戰(zhàn)略管理會計。
市場經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會計。市場經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種競爭經(jīng)濟(jì)。在激烈的競爭環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對國家財產(chǎn)負(fù)責(zé)，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠(yuǎn)和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設(shè)法提高企業(yè)的競爭力。可以說，市場的競爭使戰(zhàn)略管理會計的實(shí)施成為必要。
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理6
1通過企業(yè)戰(zhàn)略采購管理一樣可以提升企業(yè)贏利能力?
雖然在經(jīng)典的管理學(xué)理論中，改進(jìn)供應(yīng)鏈和物流管理是企業(yè)價值鏈一個有機(jī)的環(huán)節(jié)，但是這一點(diǎn)往往被市場的劇烈變化和競爭環(huán)境的惡化所淹沒，一方面過低的產(chǎn)品定價迫使采購部門因?yàn)閱渭兊膬r格要求和供應(yīng)商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產(chǎn)制造部門急不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和戰(zhàn)略采購管理的混亂甚至影響到對采購人員人品的懷疑，以至于CEO不得不定期更換采購主管來保證流言蜚語不再影響團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。
企業(yè)的CEO如果不能意識到企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的重要性，很容易在成本和利潤的魔咒中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環(huán)。IBM從企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)著眼，對采購的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃和管理提出了思考，這些建議雖然不能從根本上扭轉(zhuǎn)公司的贏利狀況，但是至少會顯著降低CEO在利潤方面的壓力，幫助企業(yè)家從更高的層面把總體擁有成本(TCO)控制在一個相當(dāng)合理的水平，從一個可能被忽視的環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)更多實(shí)現(xiàn)贏利的機(jī)會。
2決心制定企業(yè)戰(zhàn)略采購管理
撤換采購主管也許是最容易做的，可是在您任命繼任者的時候，是否已經(jīng)確認(rèn)哪些問題是由負(fù)責(zé)人的能力和個人素質(zhì)造成的，哪些問題是由系統(tǒng)性的問題造成的?如果不能重新規(guī)劃采購戰(zhàn)略和采購流程，這些錯誤將被無限次重復(fù)。
在改變采購戰(zhàn)略的開始，公司的領(lǐng)導(dǎo)人需要重新評估賦予采購主管的使命，也就是對采購部門的期待。以往我們強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求戰(zhàn)略管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本的要求被認(rèn)為是最能反映客觀情況的指標(biāo)，以TCO為目標(biāo)會給解決問題提供了新的機(jī)會。
然而什么是采購過程中的總擁有成本?物料、服務(wù)的成本其實(shí)包含了從供應(yīng)商的成本到供應(yīng)成本再到生產(chǎn)運(yùn)營直至殘值處置這一整個供應(yīng)鏈生命周期的總成本。這一工具為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提供了超越單純用價格來考核采購的依據(jù)：首先，TCO反映的是兩個方面能力的匹配，即產(chǎn)品質(zhì)量滿足顧客需求為一方面，而外部供應(yīng)能力為另一方面，兩個方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO還包括采購供應(yīng)的及時和準(zhǔn)時性;第三，TCO強(qiáng)調(diào)供應(yīng)要保證充足，供應(yīng)方面可能出現(xiàn)的風(fēng)險應(yīng)當(dāng)?shù)玫娇刂?最后，TCO還有這樣的含義，即整個供應(yīng)鏈的成本一定是可以預(yù)測的，并且一個優(yōu)秀的TCO控制會將供應(yīng)鏈成本降至最低。
一旦確定了TCO是主要的控制方向，采購部門的戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃也具備了基礎(chǔ)。我們將從企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)境入手，通過采購數(shù)據(jù)的整理和分析，找出問題點(diǎn)，結(jié)合已經(jīng)具有高度先進(jìn)性的優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐和每個企業(yè)獨(dú)有的內(nèi)部環(huán)境，提出改進(jìn)建議，然后根據(jù)改進(jìn)項(xiàng)目的優(yōu)先級和實(shí)施的難易程度，及項(xiàng)目的效益分析，最終確定戰(zhàn)略采購管理變革的實(shí)施建議和進(jìn)程。
根據(jù)一般企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)，可將整個戰(zhàn)略采購管理規(guī)劃過程的重點(diǎn)集中在兩點(diǎn)：優(yōu)化采購決策平臺和提升以績效考核為核心的采購管控。在優(yōu)化采購決策平臺項(xiàng)目中，TCO的概念將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。因?yàn)閲@這個核心，企業(yè)將實(shí)現(xiàn)一個從發(fā)現(xiàn)機(jī)會，實(shí)現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會的循環(huán)過程，這是整個全價值采購的價值基礎(chǔ)。
在這個過程中包含的主要幾個模塊分別是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署一個跨部門的物料采購團(tuán)隊(duì)、對供應(yīng)市場和采購尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。采購尋源是戰(zhàn)略采購管理的專業(yè)用語，通常是指對于所要采購的物料及其(潛在)供應(yīng)商的選擇、評估、談判(包括改變需求)和確認(rèn)的過程。
對供貨商的管理是采購部門的一項(xiàng)重要工作，如果希望這項(xiàng)管理更加合理，制定物料分類和分類戰(zhàn)略就十分關(guān)鍵。顯然在以TCO為價值標(biāo)準(zhǔn)的體系中，單一的價格已經(jīng)無法正確反映物料的全面屬性，但是過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，我們將一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋了這樣一些因素：采購一旦中斷對企業(yè)的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該種物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。
簡化的價值標(biāo)準(zhǔn)提供了這樣的4類物料：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，我們將其定義為戰(zhàn)略物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化;第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，我們稱其為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資;第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物資，我們定義它是杠桿型物資，從字面很好理解，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO;最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物資，也就是所謂的常規(guī)類物資，我們可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。
從優(yōu)化戰(zhàn)略采購管理決策平臺的過程可以看出，采購是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的核心業(yè)務(wù)，通過對采購過程的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過科學(xué)的方法論基礎(chǔ)以及量化的'分析，企業(yè)不僅可以重新樹立降低TCO和提升贏利能力的信心，還可以尋找到更好的采購戰(zhàn)略和合作伙伴一起優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力。
3改進(jìn)你的企業(yè)戰(zhàn)略采購管理管控
再好的企業(yè)戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。從戰(zhàn)略到流程、再到組織結(jié)構(gòu)、最終是信息化的手段，對采購的管理和控制其實(shí)是一件復(fù)雜的事情。因?yàn)楣芸夭少徤婕暗姆秶謴V闊，涉及的形式多種多樣，控制什么，如何控制，如何評估控制的結(jié)果?這些問題提高了管控的難度，僅僅考察結(jié)果沒有太大的意義。
因此，采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：戰(zhàn)略采購管理確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略采購管理和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強(qiáng)的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。
當(dāng)然，績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，需要詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)量化，通過這些項(xiàng)目的推行就可以對采購進(jìn)行全面的評估。
以供應(yīng)存貨、物料中斷和損耗為例，這兩個重要的KPI在某種程度上有一些矛盾，但是實(shí)際上是從兩個方面要求采購滿足生產(chǎn)的需求。前者的目標(biāo)在于保證公司的庫存成本在大部分情況下保持在一個合理的水平，不要成為企業(yè)的負(fù)擔(dān);后者則要求庫存降低卻不能影響生產(chǎn)，不能由于物料的缺少導(dǎo)致停產(chǎn)。對前者的評估標(biāo)準(zhǔn)是物料供應(yīng)鏈周期天數(shù)的減少，對后者的評估標(biāo)準(zhǔn)是因采購造成的停產(chǎn)是零。
同樣的KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量(戰(zhàn)略級供應(yīng)商、一般級供應(yīng)商等等)。這些KPI如同銷售人員被要求除了考核銷量還要考核客戶滿意度、利潤等等，采購人員除了要求能砍價還要保證TCO最小化。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)也保證了對采購人員工作的指導(dǎo)。
為了保證員工知道在什么時候會得到何種激勵及懲罰，還需要更加詳細(xì)的《采購手冊》用于規(guī)范采購行為和施行采購管控。
4永遠(yuǎn)的變革和改進(jìn)
對采購的改進(jìn)不會輕易結(jié)束。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓非常重視成本控制。很多時候供應(yīng)商的確已經(jīng)到了降低供貨價格的極限，沃爾頓通過分析，發(fā)現(xiàn)供貨商把商品送貨上門的物流成本很高，仔細(xì)核算以后決定成立自己的物流部門，直接到供貨商倉庫提貨，又把自身的成本降低了一大截。對于企業(yè)來說，表面看來已經(jīng)沒有改善空間的采購方面，其實(shí)是可以做到進(jìn)一步壓縮和控制的。
PDCA分析、改進(jìn)、運(yùn)行、評估、再改進(jìn)，企業(yè)戰(zhàn)略采購管理的轉(zhuǎn)變是個長期的過程，其間很多因素都會變化。但讓企業(yè)變得更加強(qiáng)大這個目標(biāo)不會變化，從采購這個環(huán)節(jié)做起，企業(yè)一定會發(fā)現(xiàn)，原來價值鏈還可以這樣逐步改善。
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