文化與以人為本的管理4篇

文化與以人為本的管理1

　　在現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，“企業(yè)應(yīng)該具有什么樣的管理文化？”已經(jīng)成為一個(gè)大家都在討論的問(wèn)題了。現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大多運(yùn)用的是西方的企業(yè)管理方法，書(shū)本上傳播的和社會(huì)上比較流行的，也都是一些來(lái)自西方的企業(yè)管理文化理念，但是在實(shí)際運(yùn)用中并非都能收到良好的效果。畢竟在中國(guó)，國(guó)情不同；文化不同；人的思維不同；理論的適用情況和環(huán)境應(yīng)該也不盡相同，所以將現(xiàn)代管理理論與東方傳統(tǒng)管理理論，以及東方傳統(tǒng)文化相結(jié)合的企業(yè)管理文化理論，應(yīng)該才是最適合中國(guó)企業(yè)乃至整個(gè)東方企業(yè)（準(zhǔn)確的說(shuō)應(yīng)該是漢文化區(qū)域）的管理理論。如何在我們這么一個(gè)有著五千多年?duì)N爛文化的國(guó)度當(dāng)中，繼承我們祖先優(yōu)秀的文化遺產(chǎn)，運(yùn)用到現(xiàn)代企業(yè)的管理當(dāng)中去，結(jié)合我們現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實(shí)際創(chuàng)立具有東方特色的管理文化已經(jīng)成為一個(gè)值得我們深思的問(wèn)題了。下面我就談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

　　管理的本質(zhì)是什么？古今中外各學(xué)派的看法、觀點(diǎn)不盡相同�？鬃诱J(rèn)為管理的本質(zhì)是“修己安人”；在道家的“無(wú)為”思想中，強(qiáng)調(diào)人要有所為，有所不為；荀子在《性惡篇》中也提到“人本性惡，使之善者偽也”的觀點(diǎn)，指一個(gè)人要有由惡變善的行為。荀子對(duì)人的行為的觀點(diǎn)與西方近代管理學(xué)家的觀點(diǎn)有相似之處。我們?cè)谘芯啃袨榭茖W(xué)時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)我國(guó)傳統(tǒng)的管理思想中存在“行為科學(xué)”的雛形。中國(guó)近代的文學(xué)巨著《紅樓夢(mèng)》中也有管理學(xué)思想，而且這部文學(xué)作品體現(xiàn)出的管理思想與西方的“管理學(xué)之父”泰羅的觀點(diǎn)有許多相似之處。

　　1998年西班牙召開(kāi)的第4屆世界管理大會(huì)的主題是：全球化對(duì)管理學(xué)教育、研究、實(shí)踐的沖擊。與會(huì)者都有一個(gè)共識(shí)，認(rèn)為東西方管理文化是可以融合的。東方管理文化的本質(zhì)可概括為12個(gè)字：以人為本，以德為先，人為為人。美國(guó)名校沃頓商學(xué)院1997年成立的“全球華人企業(yè)研究中心”掀起了美國(guó)企業(yè)界、工商管理界研究華人的新潮流。管理大師彼得德拉克在探討華商問(wèn)題時(shí)，認(rèn)為“華商是世界上最偉大的企業(yè)家”。研究華商問(wèn)題是21世紀(jì)的重要課題。美國(guó)有一個(gè)預(yù)測(cè)學(xué)者認(rèn)為，華商的管理模式將替代日本的管理模式成為世界管理研究領(lǐng)域的主要方向。

　　華商的經(jīng)營(yíng)思想是和氣生財(cái)，從家族管理到如今的股份制，他們利用“五緣”的`關(guān)系來(lái)建立經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)�！拔寰墶笔侵福貉�緣、鄉(xiāng)緣、文緣、商緣和神緣。他們的目的是達(dá)到管理本土化，通過(guò)和氣生財(cái)來(lái)為自己的家鄉(xiāng)、自己的事業(yè)服務(wù)。華商應(yīng)用中國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)秀文化將管理本土化并形成了自己的管理特色。

　　東方管理思想對(duì)現(xiàn)代西方管理思想的影響表現(xiàn)在以下3個(gè)方面。首先，“以人為本”與“人為根本”。從觀念層面看，當(dāng)今西方管理學(xué)所發(fā)揚(yáng)的“人本管理”思想與中國(guó)古代思想家所推崇的“人為根本”其本質(zhì)是相同的。很多著名西方公司的作法都洋溢著東方人本管理的溫馨：惠普公司的人本管理經(jīng)驗(yàn)一直為學(xué)界所稱(chēng)道，惠普公司經(jīng)常到名牌大學(xué)招收“尖子”學(xué)生，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格挑選，一經(jīng)錄用，就給以良好的培訓(xùn)，同時(shí)決不輕易解雇�；萜諉T工要辭職，老總一定要找他談一談，了解他為什么要走，希望他提出一些好的建議，真誠(chéng)地挽留員工，并真誠(chéng)地歡迎辭職出去的人才再回到公司。世界手機(jī)第一品牌的諾基亞公司更是提出了響亮的“諾基亞高科特，以人為本”的口號(hào)。人本管理在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代受到異乎尋常的關(guān)注，是因?yàn)樗�能調(diào)動(dòng)員工的積極性，能夠創(chuàng)造企業(yè)和員工的最大價(jià)值；其次，“以德為先”與“家國(guó)倫理”。中國(guó)古代家國(guó)同構(gòu)，以“修身、齊家、治國(guó)、平天下”為人生的最高目標(biāo)和最終理想，統(tǒng)治者和思想家都引天然的家庭倫理進(jìn)入國(guó)家的治理。家庭的禮俗秩序被擴(kuò)大為國(guó)家的統(tǒng)治秩序。西方經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天的新經(jīng)濟(jì)，他們也意識(shí)到?jīng)]有發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)道德保證網(wǎng)絡(luò)的安全，是不會(huì)有發(fā)達(dá)的新經(jīng)濟(jì)的；第三，“人為為人”與“村落溝通”。中國(guó)古代日出而作日落而息，活動(dòng)一般以村落為主，在一個(gè)村落里，人們彼此知根知底，溝通的范圍就局限在小小的村落內(nèi)，一個(gè)村落就是一個(gè)組織、一個(gè)社會(huì)單位。當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有人把地球稱(chēng)作“地球村”，因?yàn)橛辛嘶ヂ?lián)網(wǎng)，通訊極為便利。一個(gè)人成長(zhǎng)是一個(gè)“人為”的過(guò)程，也是一個(gè)在全球范圍內(nèi)應(yīng)獲得人們認(rèn)同的過(guò)程，等到認(rèn)識(shí)之后，更是一個(gè)“為人”的過(guò)程，這對(duì)任何一個(gè)組織都是一樣的。

　　20世紀(jì)末，在經(jīng)過(guò)各自的長(zhǎng)期發(fā)展之后，東西方管理文化出現(xiàn)了整合趨勢(shì)，人在管理中的地位日漸重要，而團(tuán)體的合作也越發(fā)顯示出生命力。與以家庭為本“家國(guó)一體”的東方管理文化一樣，以個(gè)人為主、融集團(tuán)生活為一體的西方管理文化，開(kāi)始了重視個(gè)人、家庭、集團(tuán)的作用。更簡(jiǎn)潔地說(shuō)，無(wú)論東西方管理文化都十分重視人的作用。西方從“人是機(jī)器”的觀念過(guò)渡到重視人的作用，日本和“四小龍”由于講求團(tuán)隊(duì)精神，講求人際協(xié)作導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)起飛。同時(shí)，東西方管理學(xué)界都傾注極大熱情關(guān)注文化對(duì)管理的作用。其中在人本管理思想上的趨同是最大的表象，都最終認(rèn)識(shí)到了人本身在管理中的重要地位，而不再單純關(guān)注“物”（包括資本、設(shè)備、原材料等）的管理，這代表了21世紀(jì)世界范圍內(nèi)主流管理思想的匯合與交融。

文化與以人為本的管理2

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)正在越來(lái)越多的為理論界所探討，雖然對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的定義和形成存在著諸多爭(zhēng)議，但是也存在著所達(dá)成的共識(shí)，即知識(shí)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中貢獻(xiàn)度越來(lái)越大。知識(shí)的存在有著不同的形態(tài)，一是存在于各類(lèi)文獻(xiàn)之中，二是存在于人的頭腦之中，三是通過(guò)人的勞動(dòng)凝結(jié)于產(chǎn)品之中。就其作用而言，只有凝結(jié)于產(chǎn)品之中的知識(shí)對(duì)人類(lèi)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)最大。第一種存在形式的知識(shí)代表著一種潛在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，它要通過(guò)第二種存在形式才能物化于產(chǎn)品之中。因此，人力資源成為了知識(shí)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)價(jià)值的中介和依托。

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的極大發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)中“人”的地位不斷提高，企業(yè)開(kāi)始要求員工更廣泛、更積極地投入企業(yè)運(yùn)作，并通過(guò)員工不斷的學(xué)習(xí)和自身能力素質(zhì)的提高，來(lái)達(dá)到企業(yè)繁榮和發(fā)展的目標(biāo)。這種知識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的管理模式，也可以稱(chēng)之為“人本主義”的管理模式，這種模式正在為越來(lái)越多國(guó)家的企業(yè)所采納。

　　但是同樣的模式在互不相同的國(guó)家當(dāng)中實(shí)施，是否都能發(fā)揮其作用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)呢？據(jù)國(guó)際調(diào)查顯示，國(guó)際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的．與之相對(duì)，倒有70％的失敗在于人員之間的跨文化溝通。正如荷蘭學(xué)者霍夫斯坦特所指出的，在過(guò)去的研究中，理論家和企業(yè)家都忽視了文化與管理的關(guān)系，這是管理學(xué)發(fā)展的一大弱點(diǎn)。而事實(shí)上，管理不是處理具體的東西，而是處理對(duì)于“人”有意義的信號(hào)，這種信號(hào)是在家庭、學(xué)校、社會(huì)等特有的文化背景下形成的，因而文化必然滲透于管理和組織的全過(guò)程。（hofstede，1980）

　　一、企業(yè)當(dāng)中的人本主義管理模式

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)之下為各國(guó)企業(yè)所大力倡導(dǎo)的人本主義管理，我們這里將其內(nèi)容概括如下：

　　1、員工借助于工作小組，任務(wù)團(tuán)隊(duì)或質(zhì)量圈等活動(dòng)，廣泛地融入和參與管理。

　　2、通過(guò)工作流程設(shè)計(jì)，使員工的工作更富有靈活性，并體現(xiàn)出責(zé)任感。

　　3、為員工提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性。

　　4、為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步。

　　5、員工培訓(xùn)的著眼點(diǎn)不僅僅是掌握某種技能，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展和完善。

　　6、構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。

　　7、構(gòu)建基于員工工作業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。

　　就我們所知，上述人本主義管理模式正在各國(guó)企業(yè)中廣泛被采納和實(shí)施。但是由于民族文化差異性的存在，這些政策的實(shí)施效果在各國(guó)又是各不相同的。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)所倡導(dǎo)的人本主義管理，其政策的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)都在于“人”，即如何使企業(yè)中的人充分發(fā)揮其才能。而人又是生在文化中，長(zhǎng)在文化中的，作為企業(yè)的管理者，由于文化的差異性，他們首先在管理理念上便存在著不同，這種理念被帶入管理行為當(dāng)中，反過(guò)來(lái)又對(duì)最初的理念起著強(qiáng)化作用。作為企業(yè)當(dāng)中的員工，內(nèi)心深處都有民族文化的烙印，這會(huì)使他們形成在工作中應(yīng)該怎樣被對(duì)待的模式，以及對(duì)不同的管理措施做出什么樣的反映。因而人本主義管理在諸多管理形式中對(duì)文化的差異性表現(xiàn)得最為敏感。

　　因而很多專(zhuān)家都告誡那些跨文化管理者，在本國(guó)被認(rèn)為是非常有效的人本主義政策，比如在美國(guó)，到了其他國(guó)家則未必是起作用的，比如到了日本和歐洲。因此他們認(rèn)為挑選一種適合的人本主義政策是非常必要的，必須要使之適合于本民族和本國(guó)企業(yè)的文化氛圍。

　　二、文化的差異性及其指標(biāo)

　　文化一詞定義很多，霍夫斯坦特從管理心理學(xué)的角度所下之定義是被管理學(xué)界廣為接受的一種，他認(rèn)為文化是一組織成員或者一種區(qū)劃下的人群在精神氣質(zhì)方面的集體性特征，這種特征使之與其他組織或人群區(qū)別開(kāi)來(lái)。因而在這一群體之中總會(huì)存在某些行為習(xí)慣、思考方式和看事物的角度是為這一共同體的成員所特有的，人們通過(guò)成為一個(gè)組織的成員而學(xué)會(huì)這個(gè)組織的文化，人們往往在有意或者無(wú)意之中堅(jiān)持著自己所在共同體的價(jià)值與信念，但又往往意識(shí)不到自己所在共同體的價(jià)值與信念對(duì)自己的刻骨銘心的影響，通常是在與來(lái)自其他文化的人們打交道時(shí)才真正感知自己所在的文化。

　　基于上述定義，霍夫斯坦特針對(duì)跨國(guó)公司的雇員，進(jìn)行了遍及四十個(gè)國(guó)家，長(zhǎng)達(dá)七年，資料總數(shù)包括116000張問(wèn)卷的大規(guī)模調(diào)查，然后提出了四項(xiàng)描述民族文化差異的指標(biāo)，即民族文化四維度，其內(nèi)容包括：

　　1、權(quán)力距離（powerdistance）。即在一個(gè)組織當(dāng)中，權(quán)力的集中程度和領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)裁程度，以及一個(gè)社會(huì)在多大的程度上可以接受組織當(dāng)中這種權(quán)力分配的不平等，在企業(yè)當(dāng)中可以理解為員工和管理者之間的社會(huì)距離。一種文化究竟是大的權(quán)力距離還是小的.權(quán)力距離，必然會(huì)從該社會(huì)內(nèi)權(quán)力大小不等的成員的價(jià)值觀中反映出來(lái)，如果領(lǐng)導(dǎo)上的集權(quán)和專(zhuān)斷是深植在員工的頭腦中的，成為一種理所當(dāng)然的現(xiàn)象，那么權(quán)力分配的不公平是不會(huì)影響到組織的穩(wěn)定的。

　　2、不確定性避免（uncertaintyavoidanceindex）。在任何一個(gè)社會(huì)中，人們對(duì)于不確定的、含糊的、前途未卜的情境，都會(huì)感到面對(duì)的是一種威脅，從而總是試圖加以防止。防止的方法很多，例如提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性，訂立更多的正規(guī)條令，不允許出現(xiàn)越軌的思想和行為等等。不同文化，防止不確定性的迫切程度是不一樣的。相對(duì)而言，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，人們普遍有一種安全感，傾向于放松的生活態(tài)度和鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的傾向。而在不確定性避免程度高的社會(huì)當(dāng)中，人們則普遍有一種高度的緊迫感和進(jìn)取心，因而易形成一種努力工作的內(nèi)心沖動(dòng)。

　　3、個(gè)人主義與集體主義（individualism versus collectivism）。“個(gè)人主義”是指一種結(jié)合松散的社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，其中每個(gè)人重視自身的價(jià)值與需要，依靠個(gè)人的努力來(lái)為自己謀取利益。“集體主義”則指一種結(jié)合緊密的社會(huì)組織，其中所有的人往往以“在群體之內(nèi)”和“在群體之外”來(lái)區(qū)分，他們期望得到“群體之內(nèi)”的人員的照顧，但同時(shí)也以對(duì)該群體保持絕對(duì)的忠誠(chéng)作為回報(bào)。

　　4、男性度與女性度（masculinity versus femininity）。即社會(huì)上居于統(tǒng)治地位的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于男性社會(huì)而言，居于統(tǒng)治地位的是男性氣概，如自信武斷，進(jìn)取好勝，對(duì)于金錢(qián)的索取，執(zhí)著而擔(dān)然，而女性社會(huì)則完全與之相反。

　　通過(guò)對(duì)上述文化四維度調(diào)查數(shù)據(jù)的分析，霍夫斯坦特證實(shí)了不同民族的文化之間確實(shí)存在著很大的差異性，而且這種差異性是根植在人們的頭腦中的，很難輕易被改變。

　　三、人本主義政策的文化模型。

　　文化會(huì)從內(nèi)部和外部?jī)蓚�(gè)方面影響員工對(duì)于職業(yè)的看法。首先，在內(nèi)心深處，每個(gè)員工都有自身的文化背景，這會(huì)使他們形成一種思維定勢(shì)，從而影響他們?cè)诠ぷ髦邢Ｍ�被上司怎樣�?duì)待，以及對(duì)于不同的人本主義政策采取怎樣的態(tài)度。這必定會(huì)影響到管理者對(duì)政策的選擇和執(zhí)行。其次，在外部，文化會(huì)影響組織價(jià)值觀念的選擇和組織規(guī)范的構(gòu)架，進(jìn)而影響人本主義管理政策的選擇。而所有這些政策選擇反過(guò)來(lái)又會(huì)強(qiáng)化組織原有的文化。

　　下面我們結(jié)合上述通行的人本主義管理模式和霍夫斯坦特的民族文化四維度理論，來(lái)構(gòu)建不同文化之下企業(yè)人本主義管理政策選擇的模型：

　　1、依據(jù)文化四維度理論，較大的權(quán)力距離，在企業(yè)當(dāng)中表現(xiàn)為等級(jí)順序比較嚴(yán)格，不同等級(jí)之間存在著事實(shí)上的不平等。所以我們認(rèn)為大的權(quán)力距離容易造成擁有權(quán)力者與沒(méi)有權(quán)力者之間潛在的矛盾和沖突，所以也就不利于創(chuàng)造員工與管理者之間的和諧關(guān)系（人本政策6）。此外，大的權(quán)力距離還會(huì)造成下屬對(duì)上級(jí)有一種強(qiáng)烈的依附需要，下屬對(duì)上級(jí)惟命是從。因此我們認(rèn)為大的權(quán)力距離使組織缺乏活力，不利于激勵(lì)員工在工作當(dāng)中學(xué)習(xí)和不斷進(jìn)步（人本政策4）。

　　例如，美國(guó)是權(quán)力距離相對(duì)較小的國(guó)家，美國(guó)員工傾向于不接受管理特權(quán)的觀念，下級(jí)通常認(rèn)為上級(jí)是“和我一樣的人”。所以在美國(guó)，員工與管理者之間更平等，關(guān)系也更融洽，員工也更善于學(xué)習(xí)、進(jìn)步和超越自我，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。中國(guó)相對(duì)而言，是權(quán)力距離較大的國(guó)家，在這里地位象征非常重要，上級(jí)所擁有的特權(quán)被認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)�，這種特權(quán)大大地有助于上級(jí)對(duì)下屬權(quán)力的實(shí)施。這些特點(diǎn)顯然不利于員工與管理者之間和諧關(guān)系的創(chuàng)造和員工在企業(yè)中不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步。因而要在中國(guó)的企業(yè)當(dāng)中采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”以及“為員工在工作當(dāng)中提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，使他們不斷進(jìn)步”這兩項(xiàng)人本主義政策，管理者有必要在實(shí)踐當(dāng)中有意識(shí)地減小企業(yè)內(nèi)部權(quán)力之間的距離，才會(huì)更好地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

　　2、依據(jù)文化四維度理論，不確定性避免程度高的社會(huì)，人們通常認(rèn)為離經(jīng)叛道的人和思想是危險(xiǎn)的，因此強(qiáng)烈要求一致性，相比較帶有冒險(xiǎn)意味的個(gè)人決策，他們更喜歡群體做出決策。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度高的社會(huì)更容易動(dòng)員員工參與到管理當(dāng)中（人本政策1），也更愿意提供更大的職業(yè)穩(wěn)定性（人本政策3）。

　　例如，日本是不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在日本，“全面質(zhì)量管理”這一員工廣泛參與的管理形式取得了極大的成功，“終身雇傭制”也得到了很好的推行。與此相反，美國(guó)是不確定性避免程度低的社會(huì)，同樣的人本主義政策在美國(guó)企業(yè)中則不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面質(zhì)量管理”，在美國(guó)卻幾乎取不得成效。中國(guó)與日本相似，也屬于不確定性避免程度較高的社會(huì)，因而在中國(guó)推行員工參與管理和增加職業(yè)穩(wěn)定性的人本主義政策，應(yīng)該是適合的并且是有效的。

　　3、不確定性避免程度低的社會(huì)，人們較容易的接受生活中固有的不確定性，能夠接受更多的異見(jiàn)，上級(jí)對(duì)下屬的授權(quán)被執(zhí)行的更為徹底，員工傾向于自主管理和獨(dú)立的工作。而在不確定性避免程度高的社會(huì)，上級(jí)傾向于對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格的控制和清晰的指示。所以我們認(rèn)為不確定性避免程度低的社會(huì)更適合于構(gòu)建靈活的工作制度（人本政策2）。此外，在不確定性避免程度低的社會(huì)當(dāng)中，基于員工工作績(jī)效而開(kāi)展的職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)被認(rèn)為是公平的和合理的（人本政策7），而在不確定性避免程度高的社會(huì)，員工會(huì)強(qiáng)烈地排斥這種競(jìng)爭(zhēng)。

　　例如，美國(guó)是不確定性避免程度低的社會(huì)，因而靈活的工時(shí)制度、彈性工作制等都是發(fā)源自美國(guó)，員工之間的個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)也是美國(guó)企業(yè)取勝的法寶。中國(guó)是不確定性避免程度較高的社會(huì)，同樣的人本主義政策則未必能激發(fā)起員工的工作熱情。

　　4、個(gè)人主義與集體主義之間的關(guān)系代表一個(gè)社會(huì)對(duì)個(gè)人權(quán)力的看法。在崇尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，員工對(duì)于組織懷有忠誠(chéng)感和效忠心理，工作中傾向于群體的努力和集體的回報(bào)。而崇尚個(gè)人主義的社會(huì)則相反，傾向于個(gè)人的至高無(wú)上的權(quán)力。所以我們認(rèn)為崇尚個(gè)人主義的社會(huì)更適合于采納基于員工表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)制度（人本政策7）。

　　美國(guó)是崇尚個(gè)人主義的社會(huì)，強(qiáng)調(diào)個(gè)性自由及個(gè)人的成就，因而開(kāi)展員工之間個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，并對(duì)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)是有效的人本主義激勵(lì)政策。中國(guó)則相反，這種激勵(lì)手段未必會(huì)取得同樣的成效，這也與我們的上述論點(diǎn)達(dá)到了不謀而合。

　　5、在崇尚集體主義的社會(huì)當(dāng)中，認(rèn)為歸屬于組織，取得成員身份是一種美德。所以我們認(rèn)為崇尚集體主義的社會(huì)更易于創(chuàng)造員工和管理者之間融洽的關(guān)系（人本政策6）。

　　中國(guó)和日本都是崇尚集體主義的社會(huì)，員工對(duì)組織有一種感情依賴(lài)，應(yīng)該容易構(gòu)建員工和管理者之間和諧的關(guān)系。但是就我們上述模型1的論述，中國(guó)和日本又屬于權(quán)力距離相對(duì)較大的國(guó)家，有權(quán)者與無(wú)權(quán)者之間存在著潛在的沖突，這又不利于形成員工與管理者之間融洽的關(guān)系。由于這兩種指標(biāo)逆向性的存在，我們?cè)撊绾蝸?lái)判斷中日兩國(guó)文化是否適合于采納“構(gòu)建員工與管理者之間和諧的關(guān)系”這一人本主義政策呢？這里就要取決于管理者的操作技巧，即如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，來(lái)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。在這一點(diǎn)上，日本企業(yè)的做法值得借鑒。日本社會(huì)等級(jí)制度森嚴(yán)，但同時(shí)又崇尚國(guó)家、集體至上，其企業(yè)就很好地利用了這兩個(gè)特點(diǎn)，他們?cè)谄髽I(yè)當(dāng)中大力倡導(dǎo)集體主義，使之在員工和管理者的價(jià)值觀當(dāng)中居于主導(dǎo)地位，對(duì)于依然存在的等級(jí)觀念，他們把其消極影響降到了最小，即采取把權(quán)力和等級(jí)在員工之間進(jìn)行平等分配的方式，實(shí)行根據(jù)員工的資歷緩慢進(jìn)行升級(jí)的“年功序列制”。這樣，大的權(quán)力距離所形成的負(fù)面影響被包容于集體主義精神所帶來(lái)的正面影響之中，沒(méi)有影響到員工與管理者之間和諧關(guān)系的構(gòu)建，這也是日本企業(yè)成功的原因之一。中國(guó)企業(yè)由于與日本企業(yè)有著相似的東方文化背景，因而也面臨著相似的人本主義政策問(wèn)題，這就需要管理者因地制宜、相機(jī)抉擇，來(lái)實(shí)現(xiàn)以人為本的管理目標(biāo)。

　　6、在男性度較高的社會(huì)當(dāng)中，人們傾向于強(qiáng)烈地追求成就感，認(rèn)為個(gè)人決策的質(zhì)量高于群體決策，決策者之間通常不愿采取合作的態(tài)度。所以我們認(rèn)為男性度較高的社會(huì)不利于員工積極地參與管理（人本政策1）。

　　美國(guó)是男性度程度較強(qiáng)的國(guó)家，企業(yè)當(dāng)中重大決策通常由高層做出，員工由于頻繁地變換工作，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，因而員工通常不會(huì)積極地參與管理。中國(guó)是一個(gè)女性度的社會(huì)，注重和諧和道德倫理，崇尚積極入世的精神。正如我們上面的敘述，讓員工積極參與管理的人本主義政策是可行的。

　　上面就民族文化對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)的人本主義政策選擇的影響進(jìn)行了分析。這里必須指明的是，民族文化是一種普遍性的特征，對(duì)于解釋一些跨文化人本主義管理當(dāng)中出現(xiàn)的問(wèn)題具有一定的指導(dǎo)意義。但是具體到不同的企業(yè)及其人本主義政策的實(shí)施，還應(yīng)該依據(jù)本企業(yè)自身文化特點(diǎn)，進(jìn)行相機(jī)抉擇。

文化與以人為本的管理3

　　堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，運(yùn)用企業(yè)文化理論指導(dǎo)推進(jìn)企業(yè)管理實(shí)踐，構(gòu)造富有特色的管理文化，使管理文化力產(chǎn)生強(qiáng)大的滲透力、感染力和凝聚力，進(jìn)而發(fā)展生產(chǎn)力，推動(dòng)企業(yè)管理的創(chuàng)新增效，促進(jìn)企業(yè)“三個(gè)文明”建設(shè)持續(xù)健康有序的發(fā)展，為全面完成企業(yè)各項(xiàng)工作任務(wù)注入不竭的動(dòng)力。

　　一、培育員工共同的理想目標(biāo)

　　盡管煤炭企業(yè)用工性質(zhì)多樣、員工思想與需求存在差異，總體上看，員工都希望企業(yè)什么都好，生活好、環(huán)境好、工資收入高，但這些都需要全體員工共同努力創(chuàng)造，因此，要在廣大員工中開(kāi)展“企業(yè)是我家，發(fā)展靠大家”的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)，既要讓員工談企業(yè)取得的成績(jī)、榮譽(yù)和自己得到的實(shí)惠，也要談事故造成的經(jīng)濟(jì)損失、政治影響和家庭的痛苦。不斷增強(qiáng)全體員工的集體意識(shí)，進(jìn)而確立“企業(yè)發(fā)展、人人有責(zé)”的榮辱感。同時(shí)，要組織開(kāi)展多種形式的生產(chǎn)勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)，以推動(dòng)生產(chǎn)任務(wù)的完成，不斷提高效益和員工的收入，使全體員工感受到?jīng)]有生產(chǎn)、安全、高效，就沒(méi)有個(gè)人的利益和實(shí)惠，促使全體員工把“安全、高效、優(yōu)質(zhì)、爭(zhēng)先”的.集體精神變?yōu)楣沧非蟮哪繕?biāo)。

　　二、注重挖掘員工的智慧和潛能

　　一個(gè)企業(yè)、一個(gè)區(qū)隊(duì)都是人的集合，在這個(gè)集合中，每個(gè)元素都充當(dāng)物質(zhì)文明、精神文明建設(shè)的角色，都蘊(yùn)藏著一定的智慧和能量，都希望通過(guò)自己勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，得到公眾認(rèn)可，因此，必須把開(kāi)發(fā)員工的智慧和潛能作為人本管理的關(guān)鍵。一是要加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，并堅(jiān)持把培訓(xùn)工作重點(diǎn)放在技術(shù)含量較高、制約安全生產(chǎn)瓶頸的機(jī)電、運(yùn)輸?shù)戎饕�工種的培訓(xùn)上，同時(shí)，針對(duì)節(jié)假日、季節(jié)轉(zhuǎn)變、停產(chǎn)檢修、條件變化等，可能影響職工的注意力、身體狀況、思想情緒，要提前進(jìn)行宣傳教育敲警鐘，提高員工安全生產(chǎn)的警惕性，真正為員工崗位成才和生命安全做保障；二是營(yíng)造尊重人、關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人的良好氛圍。任何事物都有兩面性，人也有懶惰性和積極性，要結(jié)合精細(xì)化管理，制定獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制、技術(shù)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，為員工發(fā)揮積極作用提供空間，以做到人盡其才，真正為每位員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供環(huán)境，充分挖掘每位員工的內(nèi)在潛能。

　　三、創(chuàng)建和諧的員工生活和工作環(huán)境

　　作為煤炭生產(chǎn)企業(yè)，不能只是追求完成生產(chǎn)任務(wù)，還要開(kāi)創(chuàng)物質(zhì)文明、政治文明、精神文明協(xié)調(diào)節(jié)發(fā)展的良好局面，既要安全、高效創(chuàng)產(chǎn)品，又要文明優(yōu)質(zhì)造環(huán)境，實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境、生活環(huán)境、行為環(huán)境的和諧統(tǒng)一，以文明環(huán)境塑造文明的行為，以文明的行為創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

　　一是要不不斷加強(qiáng)區(qū)隊(duì)文化建設(shè)。要充分利用職工活動(dòng)室、閱覽室、職工活動(dòng)小家，經(jīng)常開(kāi)展文明健康的文體活動(dòng)；二是要結(jié)合精細(xì)化管理，大搞質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和精品工程創(chuàng)建活動(dòng)。在改善職工生活環(huán)境的同時(shí)，在井下工作場(chǎng)所廣泛開(kāi)展質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化精品工程創(chuàng)建活動(dòng)，并堅(jiān)持做到嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格檢查、嚴(yán)肅獎(jiǎng)懲，把以人為本滲透到企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，全面提升企業(yè)的管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

文化與以人為本的管理4

　　論文摘要：

　　以人為本是科學(xué)發(fā)展觀的本質(zhì)和核心、面對(duì)生存和發(fā)展的新環(huán)境，構(gòu)建以人為本的新型企業(yè)文化將成為21 世紀(jì)企業(yè)管理的主題。

　　一、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

　　現(xiàn)代企業(yè)的管理正在告別單一的經(jīng)驗(yàn)式管理、理性管理而向更高層次的文化管理方向邁進(jìn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，良好的文化將成為企業(yè)的巨大財(cái)富。哈佛商學(xué)院約翰科特用幾年時(shí)間對(duì)兩百多家公司進(jìn)行的研究表明：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重要的影響，并且語(yǔ)言，在今天的快速變化、更具競(jìng)爭(zhēng)性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 還有大量的事實(shí)表明，現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)所擁有的信息、人才、創(chuàng)造能力是企業(yè)的第一資源，圍繞這一切所形成的企業(yè)文化的價(jià)值將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于各組成要素的簡(jiǎn)單相加。企業(yè)文化不是擺設(shè)，而是生產(chǎn)力！

　　二、正確理解企業(yè)管理文化的“以人為本”

　　“以人為本”基本含義在于：它是一種對(duì)人在社會(huì)歷史發(fā)展中的主體作用與地位的肯定，強(qiáng)調(diào)人在社會(huì)歷史發(fā)展中的主體作用與目的地位；它是一種價(jià)值取向，強(qiáng)調(diào)尊重人、解放人、依靠人和為了人；它是一種思維方式，就是在分析和解決一切問(wèn)題時(shí)，既要堅(jiān)持歷史的尺度，也要堅(jiān)持人的尺度。而企業(yè)管理中強(qiáng)調(diào)“以人為本”則以一種企業(yè)價(jià)值觀而存在，在其作用和引導(dǎo)下，企業(yè)可以最大限度的避免行為方式、規(guī)章制度及道德規(guī)范所存在的不足與弊端，遵循以人為本的價(jià)值觀塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促使企業(yè)更快更好實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然而，企業(yè)要加強(qiáng)以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，前提是深刻理解企業(yè)管理中“以人為本”的本質(zhì)，堅(jiān)持以人為本。 以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀的核心，是共產(chǎn)黨堅(jiān)持全心全意為人民服務(wù)的黨的根本宗旨的體現(xiàn)。而對(duì)于企業(yè)曾名而言，以人為本的“人”包括消費(fèi)者、員工、企業(yè)利益相關(guān)者。企業(yè)加強(qiáng)“以人為本”企業(yè)文化塑造，借此打造更優(yōu)秀的企業(yè)管理模式。

　　三、加強(qiáng)企業(yè)管理中“以人為本”的緊迫性和必要性

　　企業(yè)文化建設(shè)作為現(xiàn)代企業(yè)管理的`重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的促進(jìn)作用已得到企業(yè)家的認(rèn)可。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用，在21 世紀(jì)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。 因此，企業(yè)文化建設(shè)中強(qiáng)化“以人為本”，是管理模式創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是企業(yè)得以真正快速、穩(wěn)健、持續(xù)發(fā)展的重要保證。 企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式的重要內(nèi)容，其豐富的內(nèi)涵、科學(xué)的管理思想、開(kāi)放的管理模式，為企業(yè)管理創(chuàng)新開(kāi)辟了廣闊的天地。加強(qiáng)“以人為本”的企業(yè)文化的研究、運(yùn)用和實(shí)踐，是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑。企業(yè)界應(yīng)切實(shí)重視“以人為本”企業(yè)文化的建設(shè)，真正為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動(dòng)力。 按照我國(guó)國(guó)情，眼下企業(yè)多為私營(yíng)企業(yè)，個(gè)體工商戶(hù)以及一些有限責(zé)任公司。由于其所有制性質(zhì)和生存環(huán)境決定了其利潤(rùn)導(dǎo)向型的價(jià)值觀。許多企業(yè)主心中只有一個(gè)想法：賺錢(qián)。有時(shí)不惜坑害消費(fèi)者利益。在企業(yè)主個(gè)人素質(zhì)缺乏的同時(shí)，企業(yè)員工也因?yàn)闆](méi)有與企業(yè)主形成共同價(jià)值觀理念，一方面為了個(gè)人利益私下搞第二職業(yè)，挖企業(yè)墻角；另一方面，員工之間爭(zhēng)奪利益，不能團(tuán)結(jié)共事。因?yàn)閬?lái)企業(yè)就是為了賺錢(qián)，少干活多拿錢(qián)就成為員工普遍心理。在這種企業(yè)里，“打工”的感覺(jué)和思想表現(xiàn)得十分明顯。企業(yè)要想做強(qiáng)做大，依靠的還是員工，所以，必須加強(qiáng)“以人為本”的企業(yè)文化管理和建設(shè)。 上述種種現(xiàn)象究其原因，就是企業(yè)“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè)缺失或不夠，就像一個(gè)人失去了精神動(dòng)力，萎靡不振。其實(shí)企業(yè)就像人，應(yīng)該有靈魂、思想和理念。

　　四、高校后勤企業(yè)的文化建設(shè)的基本原則

　　(一)價(jià)值原則,即全體職工都應(yīng)有一個(gè)共同信守的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　(二)卓越原則,沒(méi)有最好,只有更好,追求卓越,永不自滿(mǎn)。

　　(三)參與原則,即發(fā)揚(yáng)民主,共同決策。

　　(四)育人原則,即秉承高校教書(shū)育人的宗旨,為廣大師生提供優(yōu)質(zhì)、高品位的服務(wù)。

　　五、高校后勤企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施方案

　　高校后勤企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)基礎(chǔ)性、長(zhǎng)期性的系統(tǒng)工程,企業(yè)經(jīng)理層、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用,以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng),帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì),樹(shù)立現(xiàn)代管理理念,強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和法制觀念,共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化氛圍,并且促進(jìn)文化建設(shè)在內(nèi)部各層級(jí)的有效溝通,確保全體員工共同遵守。

　　(一)成立 “企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”

　　企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組由公司管理層、人事部門(mén)、黨團(tuán)組織負(fù)責(zé)人和各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人組成,領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定企業(yè)文化的建設(shè)目標(biāo)、行動(dòng)綱領(lǐng),組織各項(xiàng)活動(dòng)宣傳企業(yè)文化、組織企業(yè)文化建設(shè)方案的實(shí)施。

　　(二)積極加強(qiáng)制度建設(shè),科學(xué)規(guī)范管理

　　組織與制度是企業(yè)文化的骨架,也是企業(yè)之車(chē)健康前進(jìn)的保障。隨著高校后勤社會(huì)化改革的進(jìn)一步深入,高校后勤企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境發(fā)生了變化,企業(yè)員工的素質(zhì)不斷提高、企業(yè)文化建設(shè)的層次和水平也在不斷提高,原有的制度需要不斷更新和修訂,才能跟上企業(yè)的發(fā)展。必須根據(jù)后勤企業(yè)發(fā)展的客觀需要,建立、健全精簡(jiǎn)、高效的組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)規(guī)范的操作規(guī)程、人事用工制度、薪酬分配制度、考核獎(jiǎng)懲等人力資源政策,將職業(yè)道德修養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)勝任能力作為選拔和任用員工的重要標(biāo)準(zhǔn),有效規(guī)范和約束公司員工行為,不斷提高員工素質(zhì),在企業(yè)內(nèi)部形成了一種積極向上的管理文化。

　　(三)搭建企業(yè)文化的宣傳平臺(tái)

　　企業(yè)文化的魅力重點(diǎn)體現(xiàn)在文化娛樂(lè)的深層意義中。寓教于樂(lè)、寓管于樂(lè)、寓情于樂(lè),通過(guò)娛樂(lè)凝聚人、陶冶人。建設(shè)高校后勤企業(yè)特色文化,要在企業(yè)文化載體上下功夫。應(yīng)定期召開(kāi)會(huì)議對(duì)公司企業(yè)文化建設(shè)情況進(jìn)行階段性總結(jié)、組織策劃一些有利于企業(yè)文化宣傳的娛樂(lè)活動(dòng):

　　1.立教工之家,購(gòu)置文體活動(dòng)用品,訂閱報(bào)刊雜志;在公司的會(huì)議室、走廊、宣傳欄等醒目的地方,張貼宣傳標(biāo)語(yǔ),辦起宣傳園地,讓職工耳濡目染,熏陶思想,增強(qiáng)員工愛(ài)崗敬業(yè)的意識(shí);關(guān)心職工疾苦,積極為職工排憂(yōu)解難,重大節(jié)假日走訪慰問(wèn),靠感情感染職工來(lái)弘揚(yáng)企業(yè)文化;適時(shí)組織優(yōu)秀員工療休養(yǎng)活動(dòng),使他們更感到公司的關(guān)懷、體貼和照顧,更增強(qiáng)了企業(yè)的親和力和凝聚力。

　　2.開(kāi)展豐富多彩文體競(jìng)賽活動(dòng),比如演講比賽,職工運(yùn)動(dòng)會(huì),歌唱比賽、技能大賽等喜聞樂(lè)見(jiàn)的娛樂(lè)活動(dòng),豐富員工生活、溝通相互間的感情,增進(jìn)了解,融洽感情,從而使員工形成對(duì)企業(yè)的向心力。

　　3.樹(shù)立典型人物、傳播優(yōu)秀事跡。企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組成員在日常工作中注意搜集整理能夠觸動(dòng)員工心靈、充分體現(xiàn)本企業(yè)文化的優(yōu)秀事跡和先進(jìn)個(gè)人,按照公司的獎(jiǎng)懲制度對(duì)先進(jìn)個(gè)人和優(yōu)秀事跡成員進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì),充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,營(yíng)造出一種比、學(xué)、趕、幫、超的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

　　4.充分發(fā)揮公司網(wǎng)站的宣傳作用,保證網(wǎng)站內(nèi)容及時(shí)更新,創(chuàng)辦公司內(nèi)刊,鼓勵(lì)大家踴躍投稿,保障內(nèi)刊按期順利發(fā)行,以此建立一種溝通機(jī)制,將公司內(nèi)部的時(shí)事新聞、先進(jìn)事跡、典型人物、員工心聲、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略及時(shí)傳達(dá)給每一位員工,增進(jìn)員工之間以及員工與企業(yè)管理層之間的溝通和交流。還通過(guò)贊助學(xué)生活動(dòng)等方式將企業(yè)文化滲透到校園文化之中,并為廣大師生認(rèn)同與接受,擴(kuò)大后勤企業(yè)的知名度和影響力.

　　5.創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。重視對(duì)員工的文化和技術(shù)的培訓(xùn),滿(mǎn)足他們更高層次的需要,為每位員工提供施展才華的平臺(tái),鼓勵(lì)員工求知上進(jìn),實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值。在企業(yè)內(nèi)部形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍,以員工崗位學(xué)習(xí)成才,崗位競(jìng)賽活動(dòng)為載體,激發(fā)廣大員工學(xué)文化、學(xué)知識(shí)、學(xué)技術(shù)的熱情,營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

　　6.民主參與,營(yíng)造公開(kāi)公正公平的氛圍凝聚職工。對(duì)企業(yè)的重大決策、重要事項(xiàng)、重要人事任免等,邀請(qǐng)職工代表參加,聽(tīng)取員工的意見(jiàn);定期實(shí)行企務(wù)公開(kāi),實(shí)行“陽(yáng)光后勤”,增強(qiáng)公司辦事的透明度,取得廣大職工的信賴(lài),贏得公司的和諧氣氛。

　　7.建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度,設(shè)置舉報(bào)專(zhuān)線,明確舉報(bào)投訴處理程序、辦理時(shí)限和辦理要求,確保舉報(bào)、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑,并將舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度及時(shí)傳達(dá)到團(tuán)體員工。

　　總之,一個(gè)良好的企業(yè)文化形成,是一個(gè)漫長(zhǎng)不斷積累的過(guò)程,打造和諧的企業(yè)文化,建立有效的激勵(lì)機(jī)制,能強(qiáng)有力地激發(fā)大家的創(chuàng)業(yè)熱情與創(chuàng)新精神,有效地增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)增添生機(jī)和活力。科學(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本,以人為本也是現(xiàn)代企業(yè)最重要的管理理念,企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本、以人為核心的管理,以尊重人、愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人為出發(fā)點(diǎn),充分肯定并發(fā)揮每個(gè)員工的個(gè)人價(jià)值和智慧,為員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造條件,從而喚起和樹(shù)立愛(ài)崗敬業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)的精神,全面提高員工隊(duì)伍的綜合素質(zhì),從而最大限度地提高后勤企業(yè)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益,壯大企業(yè)的實(shí)力。

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