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來了生產(chǎn)總監(jiān)，停了生產(chǎn)線
經(jīng)過大半年的招聘，沃達(dá)汽車配件公司終于從外資汽配企業(yè)招來了周銓任生產(chǎn)總監(jiān)。然而周銓在沃達(dá)狀況頻出……
先是總經(jīng)理馮睿對周銓寫的報告不滿意。馮睿為了讓周銓盡快把生產(chǎn)管理的工作抓起來，在周銓進(jìn)公司不到一個月的時候，就讓他寫車間改革的報告�？墒侵茔屧趫蟾嬷袃H指出了生產(chǎn)環(huán)節(jié)上一些皮毛問題，提出的解決方案5S現(xiàn)場管理法也不能讓馮睿興奮。并且，馮睿對報告中的2個 由于對周銓的報告不滿意，馮睿對周銓推行的5S不置可否。而其他部門對5S也不配合。例如，周銓根據(jù)工人流水線操作步驟，重新劃定了堆放原材料的位置，比現(xiàn)有位置往車間里深入了不到20米�？墒俏锪鞑窟�是照樣將原材料搬到原來位置上。為此周銓去找物流部經(jīng)理溝通，還沒開口，物流經(jīng)理就先訴起苦來：運(yùn)原材料的推車沒法打彎推到新位置，如果一定要放到新位置，就只能讓工人一箱箱扛過去�？墒且徽湓牧咸粒趺春靡馑甲尮と藗儼�?周銓聽后沒有與物流經(jīng)理多理論。因?yàn)樗�，公司里各個都是能人，對他這個新來的總監(jiān)根本不買賬。
馮睿對此有自己的看法。周銓是個好好先生，但他的好脾氣里缺少了點(diǎn)原則，有時候涉及生產(chǎn)部的利益，他居然不主動爭取。周銓事事謙讓的做法，大家都認(rèn)為生產(chǎn)部的要求或許沒那么緊迫，所以對周銓提出的配合需求也都不怎么上心去完成。
而生產(chǎn)管理總監(jiān)白天覺卻認(rèn)為，周銓在其他部門當(dāng)好好先生，是因?yàn)樗c工人們不是一條心。就拿原材料堆放來說，白天覺建議物流部在送原材料之前，先拆除一部分外包裝，這樣不僅便于物流部的工人搬運(yùn)，也免去了生產(chǎn)部工人拆除包裝的前序工作量。可周銓對此建議沒當(dāng)回事兒。后來白天覺在周銓與物流經(jīng)理面前說起自己的建議，話沒說完，就被周銓打斷了：“物流部的工作也挺繁重的，拆包裝這事兒，你們就自己做了吧。”
自從周銓加入沃達(dá)，白天覺就因?yàn)橹茔審牟粎⒓庸と说某繒X得他看不起勞動人民。白天覺是沃達(dá)的元老，上任生產(chǎn)總監(jiān)離職后，馮睿有意想提拔他�？蔁o奈的是，白天覺缺少管理知識，又沒能順利拿到公司專為他安排的管理培訓(xùn)的結(jié)業(yè)文憑，所以沒能當(dāng)上生產(chǎn)總監(jiān)。盡管如此，白天覺管理工人的能力卻是實(shí)打?qū)嵉�。周銓進(jìn)公司不到一個月就遇到了工人罷工，后來多虧了白天覺才得以解決。
當(dāng)時周銓召集車間工人開會，傳達(dá)了高管會議上決定的兩件事：一是公司要推行工藝改革;二是按照公司年初的薪酬改革計劃，要給車間工人漲工資。工人們將這兩件事理解成了有前因后果的一碼事，他們以為公司給加錢，就是因?yàn)橐獙?shí)行工藝改革，增加大家的工作量。后來，工藝改革順利推行了下去，可工資卻沒有多加一分錢畢竟?jié)q工資得走流程，哪能說漲就漲。于是工人們不樂意了，正巧碰上有一份訂單工期緊，周銓要大家周六加班趕工。在幾個“刺兒頭”的煽動下，全體46名工人們在周五下半時集體請了事假。
周銓頓時沒了主意，找總工程師郝成和人力資源總監(jiān)商量對策。最后，他們讓白天覺連夜挨個給工人打電話，說明利害關(guān)系，如果實(shí)在不愿意加班，就只能以開除處理。白天覺一直忙到凌晨3點(diǎn)，打沒了3塊手機(jī)電池，總算在周六早上見到了愿意加班的38名工人。
工人罷工平息后，馮睿分別找周銓和郝成了解情況。周銓覺得委屈，認(rèn)為是工人誤解了他的意思;可郝成覺得周銓在生產(chǎn)管理上沒發(fā)揮多大作用，現(xiàn)在連最基本的提振員工士氣都干不好，留在公司沒用。
馮睿意識到，公司里的管理層干部，大多是在沃達(dá)成立時加入的。這5年來，沃達(dá)始終處在高速成長期，業(yè)務(wù)多，人手不足，逼著大家練就了一身的本事，心氣也隨之長的老高，總希望新來的人才能立馬給大家?guī)硇轮R、新經(jīng)驗(yàn)，幫助沃達(dá)更快地發(fā)展。馮睿仔細(xì)想了想，覺得周銓初來乍到，應(yīng)該給他留足適應(yīng)的時間。于是決定在罷工這件事上，不追究周銓的責(zé)任;并且，在平日的工作上，給予他更大的自主權(quán)，盡量不干預(yù)他的工作�？蓻]想到，后來居然出了天大的事情：沃達(dá)的生產(chǎn)線停產(chǎn)了!
這天早上，周銓接到業(yè)務(wù)部發(fā)來的凌東公司的訂單，要求一周內(nèi)做出130個發(fā)動機(jī)排氣消聲器。這份訂單不僅所訂配件數(shù)量不多，并且是前一份訂單的補(bǔ)單，工人們前段時間剛做過，技術(shù)圖紙和數(shù)據(jù)都不需要改動。唯一的問題是，周銓查了車間備料，將將夠完成這130個消聲器，也就是說不能出現(xiàn)一件廢品或次品。
按理說，周銓應(yīng)該在開工之前召集采購、物流、技術(shù)等部門經(jīng)理開通氣會，一方面向各部門通報訂單情況，搭好溝通協(xié)調(diào)的通路;另一方面要求采購部盡快采購原材料，以備不時之需。然而，采購部經(jīng)理陳卓如在周銓面前的一番“倚老賣老”，打消了周銓召集開會的決定。
陳卓如踱著方步走進(jìn)周銓的辦公室，大聲嚷嚷著說：“你們車間里的備料夠不夠做凌東的訂單呀?你可別怪我沒提醒你啊，我們采購部購買原材料，那可是需要時間的。讓你們車間的工人都用心點(diǎn)，別到時候完不成訂單，得罪了凌東這個大客戶!”
周銓雖然對陳卓如和顏悅色，但根本就不吃他那套。于是連推帶搡將他送出了辦公室。周銓心想：就是個補(bǔ)單，量不大，又是工人們剛做過的活兒，安排原先那批工人干就行，應(yīng)該不會出什么狀況。這通氣會不開也罷，免得又見到陳卓如，讓人心煩。
沒想到，在生產(chǎn)第12個消聲器的時候，質(zhì)量部反饋抽查的6件產(chǎn)品都存在螺絲擰不緊的情況，按規(guī)定這可是質(zhì)量問題，應(yīng)該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒，并繞過周銓，直接找了郝成。郝成即刻召集相關(guān)部門經(jīng)理開會，一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料，直接空運(yùn)到公司;一邊與技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門的相關(guān)人員分析造成質(zhì)量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品，在螺孔里發(fā)現(xiàn)了細(xì)小的焊渣，難怪螺絲擰不緊呢。于是郝成改進(jìn)了焊接流程。就這樣，沃達(dá)的生產(chǎn)線在停產(chǎn)近一小時后又恢復(fù)了生產(chǎn)。然而這一切，周銓作為生產(chǎn)總監(jiān)，不僅沒有參與，而且還蒙在鼓里、毫不知情!待郝成他們商定好對策，才讓白天覺通知了周銓，白天覺還告訴周銓，這批次品，就是上次鬧罷工的那幾個“刺頭兒”做的。
周銓明白自己必須對這次停產(chǎn)事件負(fù)責(zé)。盡管按時完成凌東的訂單肯定沒問題，但是陳卓如花了大價錢購買原材料，并且用最貴的方式空運(yùn)到公司，公司受的損失肯定不小，這些責(zé)任必須由自己來承擔(dān)的。周銓本打算加入沃達(dá)后能有機(jī)會大展拳腳，把自己這幾年在外企的經(jīng)驗(yàn)全用上�？扇缃�，在沃達(dá)的三個月試用期還未滿，就出了嚴(yán)重失誤，自己當(dāng)初滿腔壯志豪情，如今都成了浮云……
馮睿想到的，則更為復(fù)雜：周銓在試用期內(nèi)犯了重大失誤，按照規(guī)定是必須開除了。雖然自己始終認(rèn)為周銓是個人才，如果再給他一點(diǎn)時間，他在外企練就的本領(lǐng)說不定就都能耍出來了，但如今若不炒了他就不能服眾!然而，自己又該上哪兒去找合適的生產(chǎn)總監(jiān)呢?又或者，真找到了，沃達(dá)這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢?
沃達(dá)這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢? 三位專家各抒己見
“企業(yè)與空降兵應(yīng)本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏。”
侯文學(xué)
浙江愛仕達(dá)電器股份有限公司人力資源部經(jīng)理。
企業(yè)與空降兵的是與非，很難完全分清責(zé)任和界限，雙方應(yīng)本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，自我修正，相向而行，方可雙贏。下面結(jié)合案例，從企業(yè)和空降兵兩個方面談?wù)勎业目捶ā?/p>
一、企業(yè)如何找對人并用好人 中國民營企業(yè)發(fā)展歷史不長，管理相對落后，通過引進(jìn)外來人才改變現(xiàn)狀，加快發(fā)展是每個民營企業(yè)家的迫切愿望。但對于企業(yè)到底需要什么樣的人才，企業(yè)家們往往缺乏審慎思考。
案例中馮睿對生產(chǎn)總監(jiān)設(shè)定的招聘條件是“同行業(yè)、外企、3年以上生產(chǎn)總監(jiān)工作經(jīng)驗(yàn)、有工作但未受重用”，這樣的條件顯然沒有抓住重點(diǎn)。首先“出身外企”這條要求就有些牽強(qiáng)，因?yàn)橥馄蟮墓芾砝砟钆c民企差別太大，管理經(jīng)驗(yàn)很難移植;而“有工作但未受重用”則更不靠譜，馮�；蛟S認(rèn)為這種人才更渴望發(fā)展，且公司為其付出的招聘成本會更低廉，殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷，至少在競爭中處于弱勢地位。
有個普遍現(xiàn)象是，大多數(shù)民企過于看重空降兵是否具備同行業(yè)專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)等“硬件”，而忽視了其管理素養(yǎng)等“軟件”，最終導(dǎo)致引進(jìn)的空降兵，成功者甚少。因此，民營企業(yè)引進(jìn)人才，應(yīng)更看重人才的膽識和魄力。案例中周銓是個“好好先生”，缺乏原則性，遇事退縮，自然無法樹立威信，一事無成也在情理之中。
找對人后還要用好人。沃達(dá)成立時間不長，但一些干部身上已經(jīng)滋生出官僚和惰性，周銓要推行改革，難度很大。對此，馮睿心里很明白，卻沒有及時疏導(dǎo)和幫助，因此他對周銓的失敗負(fù)有一定責(zé)任：一是對新人急功近利，“一個星期過去了，也不見動靜，就有點(diǎn)按捺不住”;二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀;三是一直在平衡新老矛盾，而不是解決矛盾。
企業(yè)用好空降兵，可以從以下幾方面著手：
一是要給空降兵過渡期，可以先安排一個過渡職位，讓空降兵有更多時間熟悉環(huán)境，也使公司有更多時間考察空降兵。
二是為空降兵指定一名資深的入職引導(dǎo)人，幫助他融入團(tuán)隊(duì)，當(dāng)好參謀，協(xié)助處理各種困難和問題。
三是為空降兵營造一個輕松和諧的工作環(huán)境。對于空降兵的高職高薪，一些老員工可能心理不平衡，有些老板也會給空降兵很大的壓力一方面要求空降兵盡快實(shí)施變革，另一方面故意在老人面前夸獎新人，或者在新人面前貶低老人，本意想樹立新人“威信”，結(jié)果卻加劇了新舊矛盾。
四是放權(quán)而不放任。有些空降兵招進(jìn)來后，老板下放權(quán)力太快，空降兵跑偏了方向，企業(yè)被折騰得元?dú)獯髠?或者空降兵能力不足，無所作為，企業(yè)就任其自生自滅。因此，給空降兵放權(quán)是必須的，但必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)和監(jiān)督。
二、空降兵如何生存和發(fā)展 作為空降兵，不要一味地抱怨，也不要只在企業(yè)身上找問題，應(yīng)多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤，值得我們反思：
2、未能獲得老板的支持。馮睿對周銓提出推行5S現(xiàn)場管理，既不反對也不支持，在這種情況下，盲目推行5S注定會失敗。
3、自以為是，不按程序辦事。對于高管會布