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分析控制酒店餐飲成本的措施論文
國際上酒店的經(jīng)營管理越來越向著集團化、系統(tǒng)化、壟斷化方向發(fā)展，他們采取連鎖經(jīng)營形式，有自己的投資開發(fā)系統(tǒng)、預定系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、物資生產(chǎn)和供應系統(tǒng)，經(jīng)營管理水平和服務質(zhì)量不斷改進和完善。在國際酒店業(yè)的激烈的競爭上，喜來登、希爾頓、香格里拉、假日集團等眾多著名的國際酒店管理集團陸續(xù)進入中國市場。一方面促進了中國的飯店業(yè)的管理水平的提高，但同時也増加了客房供給的數(shù)量，在一定程度上加劇了供需矛盾，使飯店業(yè)的盈利能力急劇下降。面臨日益變化莫測的外部環(huán)境，成本控制中的種種問題如潛伏在深水中的暗礁浮出了水面。酒店為求得生存與發(fā)展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優(yōu)勢，成為酒店管理的重點。在能源日益缺乏，環(huán)境保護意識日益加強的今天，實行成本控制，降低消耗，成為世界的主題。
酒店涉及成本內(nèi)容的方面很多，如：客房營業(yè)成本，餐飲營業(yè)成本，娛樂場所的營業(yè)成本等。各營業(yè)成本占營業(yè)收入的百分比是不同的：一般來說，酒店成本占酒店營業(yè)收入的22%—30%，其中，客房營業(yè)成本平均水平占客房營業(yè)額的8%—10%；餐飲營業(yè)成本占餐飲營業(yè)額的40%—50%；娛樂場所的營業(yè)成本占其營業(yè)額的10%—15%。由此可知，餐飲成本控制是餐飲企業(yè)經(jīng)營者在管理中的核心內(nèi)容，同時它也是經(jīng)營管理中難度最大的工作。因此本文重點分析大型酒店的餐飲成本控制中存在的問題，希望會對酒店成本控制有所幫助。
一、大型酒店餐飲成本控制存在的問題
經(jīng)過大量調(diào)研研究，大型酒店中具體的餐飲成本控制操作中存在一些不盡如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐飲業(yè)務量大小也影響到其餐飲成本控制的模式，因考慮到成本控制的成本價值比（為成本控制所花費的代價與成本控制所取得的利益之比）餐飲部門管理者注重銷售缺乏成本控制的意識，并沒有花費較多的人工去做諸如各控制環(huán)節(jié)的原料盤點、資料一記錄和計算采用粗線條的處理，所以目前餐飲成本控制程度較低。
(二）成本各環(huán)節(jié)的控制不好
酒店在餐飲成本控制的環(huán)節(jié)中，有的環(huán)節(jié)比較好控制，如米購、驗收、庫存、發(fā)貨、成本核算但也存在一些問題。物資采購、驗收、保管和領用方面的漏洞，主要有以下幾個方面：
1.采購：在采購當中，廚師對所采購的物品的規(guī)格、質(zhì)量存在缺乏責任心，導致所采購的物品存在浪費。
2驗收：廚房驗貨員在驗貨時不嚴格，而又缺乏必要的監(jiān)督機制，導致殘損物資進入酒店，更有以少報多，無物報單的現(xiàn)象發(fā)生。
3保管：倉庫保管的控制制度不健全，倉庫管理損耗大。由于酒店存貨的特殊性，盤存和監(jiān)管難度都很大，而酒店又沒有完善的控制系統(tǒng)，所以倉庫的損耗很大。保管員私拿白吃，多報損耗，另外由于倉管員責任心不強，造成倉庫庫存物資變質(zhì)變味，甚至破損的情況也是經(jīng)常發(fā)生，賬上少了，很少查原因，就打報損單。
4領用：領用物品時，廚師長對所領物缺乏嚴格控制，即使廚房有該種物品的存貨，還要領用，造成物品的浪費。
有的環(huán)節(jié)不太容易控制，如加工、烹調(diào)。廚房是餐飲產(chǎn)品的生產(chǎn)部門，在生產(chǎn)過程中的成本控制都在廚房進行，但由于餐飲生產(chǎn)屬于個別訂制生產(chǎn)，產(chǎn)品規(guī)格多，批量小；餐飲生產(chǎn)過程時間短；餐飲生產(chǎn)量較難預測；餐飲原材料和產(chǎn)品容易變質(zhì)等等餐飲生產(chǎn)的特點，所以，餐飲原材料在廚房這一環(huán)節(jié)中的耗損，可以有多種原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料貯存不當；由于員工的私拿、私用等等。
所以可以說，廚房從原材料進到菜肴出鍋的這一過程就是一個“灰匣子”，發(fā)生了問題，不知道問題在哪，更無從下手去實施管理。再加上廚房工作人員一般較注重技術和生產(chǎn)，往往對成本控制不夠重視，因此生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差異的分析簿弱
在成本核算方面，目前多數(shù)大型酒店只做到總成本的計算，即每日每月發(fā)生的實際成本與同期的銷售收入之比。也按營業(yè)點明細核算。他所反映的是餐飲經(jīng)營從采購、生產(chǎn)到銷售全過程的一個總的成本率，即從原材料進入餐飲經(jīng)營過程的投入與銷售給客人取得銷售收入的產(chǎn)出進行的一頭一尾的總的比較。對成本差異的分析基本上都沒有進行。
所謂成本差異分析就是對發(fā)生的實際成本率與標準成本率的差異進行原因分析，分析差異究竟發(fā)生在哪一環(huán)節(jié)。在實際成本率與標準成本率的差異不大，沒有超過允許浮動的范圍時，這是沒有問題的。但如果發(fā)生異常差異時，目前在理論和實踐中，都沒有一個有效的方法去準確地找出問題發(fā)生在哪一個環(huán)節(jié)。
現(xiàn)在對此問題的對策，無論從理論還是從實務中都只有一個含糊的答案：成本率高出標準，說明企業(yè)內(nèi)部管理存在嚴重問題，經(jīng)營成本太高，存在嚴重的成本流失現(xiàn)象，因此，必須進行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于嚴重問題發(fā)生在哪個環(huán)節(jié)，如何進行成本分析并查明原因，則只有靠管理者的經(jīng)驗和自己的人格魅力去八仙過海，各顯神通。
(四）對成本控制工作缺乏主動性
成本控制具有監(jiān)督的性質(zhì)，各營運部門處于被監(jiān)督地位，這些部門的員工甚至包括少數(shù)管理人員，出于省事或掩蓋作弊的動機，事實上缺乏主動來搞成本控制的動力。
二、控制餐飲成本的措施
根據(jù)大型酒店目前餐飲成本控制的現(xiàn)狀，現(xiàn)提出以下措施控制餐飲成本并希望有助于提高酒店的餐飲經(jīng)營利潤。
(一)計算成本差異
制定完單位產(chǎn)品標準成本卡后，可由標準卡確定實際銷量的標準成本總額，并將之與實際總成本相比較。因為酒店餐飲部生產(chǎn)經(jīng)營的特點是完全按訂單生產(chǎn)，接到訂單（即點菜單、點酒單垢即時生產(chǎn)、即時銷售、即時服務，產(chǎn)品產(chǎn)量和銷售量一致。所以可在一定期間內(nèi)確定實際銷售量的標準成本總額并將之與實際總成本相比較。查找差異形成的原因，提出改進建議，以便下一期間取得更好的業(yè)績。
(二）適當?shù)莫剟罨蛱幜P
獎罰制度是維持控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素。實際工作中，人們總是將注意力放在與獎罰制度有關的事項上，若成本控制執(zhí)行效果好壞與參與成本控制人員的利益無關時，所謂成本控制只能是紙上談兵，因此成本超支了應給予處罰，成本節(jié)約了應給予獎勵。標準建立后，要按標準進行評定，進行賞罰分明，從而有效控制餐飲成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系統(tǒng)
信息系統(tǒng)是成本控制系統(tǒng)的核心內(nèi)容。從材料購置成本的比例到材料來源的選擇；從標準成本信息的建立，到實際成本信息的歸集；從成本差異的計算到差異的分解及獎罰制度的執(zhí)行，都是信息系統(tǒng)的內(nèi)容。在信息化時代，我們要利用計算機進行信息處理，以準確、及時、完整地收集信息、處理信息、使用信息，實現(xiàn)成本控制計算機化，提高成本管理效率。
總之，只有細心觀察，及時改進，不斷發(fā)現(xiàn)與整理成本控制工作的得失，酒店餐飲的經(jīng)營成本才能得到有效的控制，才能保證經(jīng)營毛利的平穩(wěn)増長，并帶動起整個飯店的經(jīng)營狀況。
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