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探索提高中資財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)管理水平的途徑論文
保險業(yè)如何提高各級分支機構(gòu)經(jīng)營效益，以提高公司整體經(jīng)營效益，從而實現(xiàn)公司價值最大化，關系到公司的生存和發(fā)展，也是保險公司財產(chǎn)管理所面臨的最大課題。在新時期下，面對激烈競爭的市場及我國加入WTO的巨大壓力，我國財產(chǎn)保險公司必須完成從保費規(guī)模增長型向管理效益增長型的轉(zhuǎn)變。本文通過研究和改進財險的業(yè)績評價體系，并將其運用于分支機構(gòu)，進而最終達到提升公司價值的思路和方法，對于中國財產(chǎn)保險公司來說具有極大的現(xiàn)實意義。
1我國財產(chǎn)保險市場的現(xiàn)狀與財務管理目標
1.1我國財產(chǎn)保險市場的現(xiàn)狀
截止到2008年12月，全國共有財產(chǎn)保險公司45家，其中外資公司15家。從各財產(chǎn)保險公司市場占有率來看，中資保險公司仍然占據(jù)絕對優(yōu)勢，2008年中資財產(chǎn)保險公司市場份額為97.56%，其中市場份額居于領先地位的有太保財險、平安財險公司。雖然中資保險公司市場份額較大，但是與外資公司相比，固定資本所占比例較高，資產(chǎn)流動性偏低，償付能力準備不夠充足，資產(chǎn)利用率不高。利潤主要來源于主營業(yè)務收入，即承保利潤，與外資公司比較中資公司盈利能力較弱。
1.2我國財產(chǎn)保險公司的管理目標
中國財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)目標經(jīng)歷了從產(chǎn)值最大化、利潤最大化、股東財富最大化到企業(yè)價值最大化的演變過程。產(chǎn)值最大化是在計劃經(jīng)濟體制下形成的。作為現(xiàn)代保險公司來說，追求價值最大化已經(jīng)成為明確的管理目標。價值最大化的理論含義是：一是價值體現(xiàn)為未來預期收益的現(xiàn)值，而不是簡單的資產(chǎn)的帳面價值；二是未來預期收益體現(xiàn)為現(xiàn)金流量，而不是簡單的會計利潤，現(xiàn)金流是可以折現(xiàn)的；三是未來預期現(xiàn)金流具有不同程度的風險，隨著經(jīng)濟和競爭的全球化，風險、復雜性和不確定性構(gòu)成了現(xiàn)代及以后的商業(yè)經(jīng)營環(huán)境，也使企業(yè)的未來收益具有不同程度的風險；四是資本具有成本，資本的基本回報要求使資本成為最昂貴的一種資金來源。把價值最大化作為目標是很具重要意義的，首先它考慮到了資金的時間價值和投資風險；其次它反映了對企業(yè)資本保值增值的要求，克服了管理上的片面性和短期行為，追求長期利益最大化；再次能夠優(yōu)化資源配置方向，使資源向著回報高、效率高、風險低、創(chuàng)造最大價值的區(qū)域、產(chǎn)品和客戶傾斜。
2EVA評價分析方法的內(nèi)涵
2.1EVA評價分析方法的概念
經(jīng)濟增加值EVA是英文EconomicValueAdded的縮寫，其公認的標準定義是指公司稅后經(jīng)營利潤扣除債務和股權(quán)成本后的利潤余額。它的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。如果EVA值為負，那么公司就是在耗費自己的資產(chǎn)；如果差額為零，說明企業(yè)的利潤僅能滿足債權(quán)人和投資者預期獲得的收益。EVA管理是市場價值實現(xiàn)的一個方式，它又是把與市場價值相連的激勵機制得以實現(xiàn)的一個方式，市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃基于經(jīng)濟增加值的管理來實現(xiàn)。EVA把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統(tǒng)一起來，創(chuàng)造了管理上的奇跡，成為創(chuàng)造財富的基礎�；谶@種認識，EVA不僅是一種有效的公司業(yè)績度量指標，同時還是企業(yè)進行決策與戰(zhàn)略評估，以及資金運用和出售定價的基本理念。EVA評價分析方法實質(zhì)可歸納為4個“M”，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)和理念體系(Mindset)。
2.2EVA與保險公司財務管理目標的關系
根據(jù)概念上分析，EVA的主要特征表現(xiàn)在：一是在計量上完整覆蓋了包括資本成本在內(nèi)的各項成本要素，這是它與傳統(tǒng)的利潤、資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流等評價指標的本質(zhì)區(qū)別，從根本上體現(xiàn)了股東利益，詮釋了企業(yè)創(chuàng)造財富的真正內(nèi)涵。二是剔除了公認會計準則功能性的，偏離股東利益因素的影響，從內(nèi)部管理角度，對財產(chǎn)收支和資本項目進行合理調(diào)整，設計出符合實現(xiàn)股東利益最大化的績效評價和激勵機制。三是為企業(yè)經(jīng)營管理確立了長遠、清晰、唯一的目標，而且是反映絕對數(shù)額越大越好的指標。盡管EVA本身是期間的流量指標，但長期滾動的EVA則反映了企業(yè)長期價值的增長，企業(yè)價值的增長=市場增加值(MVA)在數(shù)量上等于企業(yè)未來年度EVA的折現(xiàn)值的總和，EVA和MVA具有本質(zhì)的一致性，和對企業(yè)市場表現(xiàn)同樣的解釋力。要實現(xiàn)價值最大化，每年產(chǎn)生的經(jīng)濟增加值就要更多，或者說經(jīng)濟增加值的變化會帶來企業(yè)價值的變化，實際上，這兩個指標一個是存量，一個是增量。
3基于EVA評價分析方法的財產(chǎn)保險公司財產(chǎn)管理的措施
3.1發(fā)揮EVA的資源配置機制
EVA約束觀念的建立本身是一個很大的轉(zhuǎn)變和進步�，F(xiàn)在國內(nèi)很多保險公司，還沒有把EVA的理論應用到實際中去，在承保的時候隨意降低費率，抬高手續(xù)費，賠付時放寬標準，以賠促保，其最后的結(jié)果就是嚴重影響公司的長期價值創(chuàng)造。
如果不控制成本和風險，市場再大也不會創(chuàng)造價值甚至會毀滅價值。經(jīng)濟資本的約束是不是影響了市場份額，如果錯誤地理解了這個機制，就有可能影響市場份額，因為本來能夠盈利的業(yè)務通過錯誤算帳誤導了經(jīng)營決策。事實上，保險最重要的市場是價值市場，只有那些能夠創(chuàng)造價值的市場才是應該努力爭取的市場，并不是簡單的保費規(guī)模。經(jīng)濟資本總量的要求，使得經(jīng)濟資本與賬面資本保持一致，其次，也體現(xiàn)了不同的風險，這就必然會造成有的業(yè)務系數(shù)高，有的業(yè)務系數(shù)低。實際經(jīng)營中應努力使得相關資產(chǎn)組合的風險系數(shù)最低，而不要簡單的追求單一產(chǎn)品的風險系數(shù)最低。因為開展的業(yè)務是相互聯(lián)系的，片面開展單一品種肯定不能達到公司價值最大化。
3.2運用EVA衡量各個業(yè)務單元的真實業(yè)績
將EVA指標分配到各業(yè)務單元，以指標完成情況作為投入多少的依據(jù)。這樣將企業(yè)資金真正投入到創(chuàng)造“創(chuàng)值”的機構(gòu)和業(yè)務，并以此控制投入規(guī)模，提高資本配置效率，并同時注重到規(guī)模擴大與提高效益的結(jié)合。以一定的EVA指標要求分支機構(gòu)，如不能達到，則不能開設該新機構(gòu)。同時，對于長期經(jīng)營不善的機構(gòu)，可予以撤、并。為確保新設機構(gòu)質(zhì)量，可制定人均EVA指標，要求定期報告。對于業(yè)務單元，致力于結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展有效益的、邊際利潤率高的創(chuàng)值業(yè)務，堅決退出無利潤區(qū)，將價值創(chuàng)造建立在每一張保單上；將扶持優(yōu)秀業(yè)務和淘汰劣質(zhì)業(yè)務結(jié)合起來，大力推出有效益的險種。業(yè)務結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，公司要加快新產(chǎn)品的研制步伐，積極開發(fā)內(nèi)含價值高的新產(chǎn)品，以代替那些內(nèi)含價值較低、效益較差的產(chǎn)品，逐漸形成一方面有著人性化設計、符合客戶需求，另一方面又有較高的邊際效益、有利于公司的長遠發(fā)展的產(chǎn)品體系。
3.3選擇合理的EVA分析考核方法
保險公司在實踐中需要單獨對部門進行業(yè)績評估，這樣可以強化部門經(jīng)理最大化其直接可控的業(yè)務價值的能力，但是使用公司整體的績效指標來確定部門管理人員的報酬，不能充分調(diào)動部門經(jīng)理積極性，會產(chǎn)生靠其他部門績效“搭便車”的動機，因此對公司部門進行考核就顯得非常重要。對公司部門進行考核時，可以采取“EVA中心法”和“EVA驅(qū)動因素法”兩種方式�！癊VA中心”是指組織內(nèi)部可以對自身創(chuàng)造的EVA進行度量和管理的業(yè)務單位。一般而言，作為一個EVA中心，必須具有對自己的收入、成本和費用較為完全的自主權(quán)。“EVA驅(qū)動因素”是指經(jīng)營過程中影響EVA結(jié)果并且易于與公司內(nèi)部部門或個人掛起鉤來的各種指標。相對于國內(nèi)大部分保險公司來講，基于目前采用的組織架構(gòu)形式，在部門考核中采用“EVA驅(qū)動因素法”為適當�！癊VA驅(qū)動因素法”的關鍵在于確定EVA驅(qū)動因素。EVA驅(qū)動因素可以分為直接驅(qū)動因素
和間接驅(qū)動因素。前者指與EVA指標存在直接數(shù)量關系的因素，后者指間接影響EVA的因素。EVA驅(qū)動因素還可以分為財產(chǎn)驅(qū)動因素和非財產(chǎn)驅(qū)動因素前者由各類會計數(shù)據(jù)組合而成，后者構(gòu)成中不包含會計數(shù)據(jù)。一般而言，直接驅(qū)動因素大部分都屬財產(chǎn)驅(qū)動因素。
3.4建立基于EVA的薪酬激勵計劃
基于EVA的薪酬激勵計劃是將紅利支付與紅利報酬分割開，在紅利銀行制度下，將以EVA為基礎的管理者紅利計入其紅利銀行帳戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經(jīng)營業(yè)績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉(zhuǎn)存到下一期。這一制度下既允許了公司基于單一區(qū)間的高額報告業(yè)績，獎勵給管理者高額紅利，同時獎金不封頂。但是如果以后的事實表明業(yè)績的虛假的，更多的紅利獎勵將在被支付之前被終止。紅利銀行制度通過基于后續(xù)期間的報告業(yè)績來修正紅利支付，削減了管理者從事短期行為的動機，同時它也給具有高業(yè)績的誠實的管理者提供了極大的獎勵。管理者知道，增進自己利益的惟一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財富。
參考文獻
陳超.公司財產(chǎn)管理案例[M].北京：人民郵電出版社，2005.
趙敏.EVA管理評價體系的優(yōu)勢與不足[J].經(jīng)濟與管理，2005，(19)：50
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