如何招聘深諳面試之道的HR

金三銀四，每年的這個時候，都是員工跳槽、企業(yè)招新的高發(fā)期�？偨Y做完了，得失看清了，獎金拿到了，“算賬”過后的職場人可謂一身輕松。換工作起碼不會有經濟上的損失，謀劃已久的跳槽計劃正好可以在這個時候執(zhí)行。一場接一場的招聘會更是把職場人的心撩撥得蠢蠢欲動，HR 當然也不例外。不過，HR久經沙場、閱人無數，深諳面試 之道，既掌握了面試中的各種方法與技巧，對于面試可能被問到的問題也能預測得八九不離十。知己知彼百戰(zhàn)百勝，HR能夠站在面試官的角度，猜測面試官想要得到的答案，所以面試HR比面試其他崗位的職場人士更需要火眼精金，精確判斷，單靠傳統(tǒng)的結構化面試法遠遠不足以鑒別面試的真?zhèn)�，只有精心設計的面試流程、參與性強的面試環(huán)節(jié)才能篩選出貨真價實的HR。

對于HR的招聘，應該突破傳統(tǒng)的面試程序，從結果、過程、實踐三個維度分別考察HR的業(yè)績水平、專業(yè)程度和綜合素質能力。本文就從這三個維度分別探討各模塊HR的面試策略。

一、如何面試招聘崗位的HR?

1、結果維度：了解過去工作中與招聘相關的關鍵數據，如招聘完成率、招聘完成時間、應聘比、錄用比、錄用合格比、基礎比、渠道簡歷篩選率、人均招聘成本等等;

2、過程維度：通過考察招聘工作方法、流程和思路，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：

(1)如何篩選簡歷?如何評估候選人與崗位的匹配度?

(2)經常使用的面試方法和測評工具有哪些?這些面試方法分別適用于哪些情況?

(3)使用過哪些招聘渠道?每種招聘渠道的效率、區(qū)別、特征怎么樣?

(4)如何應對業(yè)務部門緊急要人?業(yè)務部門看不上你選上的人怎么處理?

(5)錄用談薪，公司提供的薪資低于候選人的期望，如何處理?

(6)如何判斷候選人所述的真實性?

3、實踐維度：

(1)對于應聘招聘經理/主管崗的HR，可以采用案例實踐的方式進行考察。比如給出如下一個案例：

年度招聘任務指標：

要求候選人根據上述案例做出年度招聘規(guī)劃，包括如何制定招聘預算、招聘費用分配方案、招聘渠道如何運用、招聘專員如何分工、各職位到崗的時間節(jié)點、面試流程等等。

(2)情景模擬：讓面試招聘崗的HR，現(xiàn)場演繹面試過程(可以直接讓其面試來公司應聘其他職位的候選人，也可以請公司中的現(xiàn)有員工扮演某個職位的候選人，接受該HR的面試)，并對候選人進行評估。

二、如何面試培訓崗位的HR?

1、結果維度：了解過去工作中與培訓相關的關鍵數據，如培訓計劃完成率、培訓百分比、年度培訓課時、人均培訓課時、培訓普及率、需求人次數、內部講師負荷、培訓成本、標準課件開發(fā)數、培訓效果滿意度等等;

2、過程維度：通過詢問培訓體系的建設流程、以及在培訓執(zhí)行過程中可能遇到的問題，了解HR在當前模塊上的專業(yè)程度和解決問題的能力。例如：

(1)如何搭建培訓課程體系?

(2)內部講師怎么選拔?能人不愿意做講師怎么辦?

(3)如何制定年度培訓規(guī)劃?

(4)培訓計劃實施推不動，怎么辦?

(5)如何進行培訓效果評估?

(6)如果推動培訓效果轉化?

3、實踐維度：

(1)給所有面試培訓崗的HR一個主題，要求其根據這個主題和參訓對象做一個30分鐘以內的課件，然后統(tǒng)一時間到公司來演示課件;

(2)讓面試培訓崗的HR根據一個主題，用30分鐘的時間，采用世界咖啡屋的方式主導一次會議，參與人可以是人力資源部的全體同事，最后必須得出討論成果。

三、如何面試薪酬福利崗位的HR?

1、結果維度：了解過去工作中與薪酬福利相關的關鍵數據，如不同職位的薪酬范圍、薪酬福利的結構比例、薪酬的平均增長率、薪酬等級、績效工資占比、人均年收入、工資率、人力成本率、社保繳納比率等等;

2、過程維度：詢問HR在薪酬設計、薪酬變動、薪酬激勵管理、員工福利重難點方面的處理辦法和經驗，了解其在該職位上的勝任力。例如：

(1)你們員工的工資是怎樣算出來的?具體注意事項和應防范的風險有哪些?

(2)如何設計年終獎方案?如何降低年終獎發(fā)放帶來的負面影響?

(3)你們是怎么做年度調薪的?

(4)你們現(xiàn)有的薪酬結構是怎么樣的?還可以怎么優(yōu)化?

(5)如何做薪酬調查?

(6)公司對銷售人員是如何進行薪酬激勵的?

3、實踐維度：

(1)針對薪酬專員崗：讓面試該崗位的HR在規(guī)定時間之內，用EXCEL制作一個數據透視表或其他表格，期間需要用到薪酬核算中的一些公式;

(2)針對薪酬經理/主管崗：給出薪酬管理方面有一定挑戰(zhàn)性的實踐案例，要求根據案例提出解決方案，這里拋出兩個案例給大家作為參考：

1)A公司人力資源部吳經理最近碰到一個棘手的事情：一名骨干員工小林提出要申請年度調薪，并希望上調30%，調高3000元。吳經理心里清楚，這么大的調薪幅度公司很難滿足，但如果不答應，小林可能會辭職，因為其申請語氣堅定，很明顯是有備而來。而老板又交待說小林正在負責一個很重要的項目，是絕對不能放走的。那么，請問：如果你是吳經理，你會怎么來處理?

2)李某是某科技公司的分公司銷售經理，今年公司的銷售形勢比較樂觀，有幾款新產品投入市場賣得好，幾場全國性的大型促銷活動效果也不錯，李某的年終業(yè)績考核非常理想，遠超出公司年初所定的目標值，如按原有方案核算獎金，將需要多獎勵10萬元，但老板不想給那么多，因為他覺得這更多的是公司的功勞，而非其本人努力的業(yè)績，老板叫HR來妥善處理此事。那么，請問： 如果你是該公司HR，你會怎么來處理?

四、如何面試績效崗位的HR?

1、結果維度：了解過去工作中與績效相關的業(yè)績重點，如各部門的績效考核指標，各項指標所占的權重、考核分數的計算方式、考核結果的分布情況等等;

2、過程維度：了解建設績效體系的時候，在績效指標提煉、績效考核實施、績效反饋面談、考核結果應用這四大流程中的操作要點。例如：

(1)如何選擇績效考核方式?

(2)如何降低績效考核推行的阻力?

(3)如何提煉KPI指標?如何設定指標權重?

(4)如何妥善處理考核投訴?

(5)員工不認同考核結果，怎么辦?

(6)績效考核結果如何與薪酬、招聘、培訓掛鉤?

3、 實踐維度：給應聘該崗位的HR簡單介紹一下公司目前的情況，包括企業(yè)規(guī)模、組織架構、管理層級、年度目標等，要求根據公司現(xiàn)階段的情況制作一份績效考核方案。制定的考核方案不需要具有很強的針對性和實用性，畢竟候選人了解到的信息有限，也沒有機會和企業(yè)內部人員溝通，但是從方案中，可以看出應聘者的邏輯思維能力、分析能力和判斷能力。

五、如何面試員工關系崗位的HR?

1、結果維度：了解過去工作中與員工關系相關的業(yè)績重點，如內刊期數、員工流失率、處理過的員工投訴及其結果、組織過的員工文化活動、年度員工滿意度等等;

2、過程維度：從企業(yè)文化建設、員工活動組織、勞動關系管理三個角度提問，了解應聘者在員工關系管理方面的專業(yè)程度和經驗深度。例如：

(1)如何做好優(yōu)秀員工評選?評選過程中遇到過什么樣的問題，如何解決的?

(2)如何勸留想要離職的優(yōu)秀員工?

(3)如何將企業(yè)文化建設落地?如何做好企業(yè)文化的宣導?

(4)舉辦過哪些團隊建設活動?這些活動起到了什么樣的作用?如何評估其作用?

(5)如何妥善處理員工的意見反饋?

(6)如何應對和管理“問題”員工(消極怠工、經常遲到、皇親國戚等等)?談一談實際處理的案例。

3、實踐維度：用角色扮演的方式，請同事分別扮演以下幾種角色：

(1)扮演不能勝任工作，應該被辭退或需要調崗調薪(薪資下調)的員工;

(2)假如公司社保按基本工資而不是實際工資購買(實際工資=基本工資+績效工資)，被離職后的員工投訴到社會勞動保障局，扮演該事件的稽核人員;

(3)案例：劉某夫婦同在某板材廠工作，劉某是電工，其妻子是打磨工。由于工作性質比較機動，劉某經常代替妻子工作，為此還受到了廠領導的批評。有一天，劉某在頂崗時，看到砂輪帶出故障，就用手去清理，結果不慎導致右手被卷入機器受傷。請一位同事扮演劉某，以工傷的名義，找公司索要經濟補償;

請應聘者分別以公司HR的身份應對這三種角色，以對公司利益最大化的原則，處理好相關的勞動關系并且在這個過程中規(guī)避勞資風險。現(xiàn)場觀察的HR和角色扮演的同事均需對其進行評估。

上述招聘面試法分別從結果、過程、實踐三個維度，采用挖掘業(yè)績相關數據+關鍵流程行為事件面試法+模擬真實工作場景三種方式，全面真實的考察了應聘者的專業(yè)技能、綜合素質、工作效率和質量。當然，在面試中提問的時候，一定要注意運用STAR面試法，進一步找出關鍵信息。同時，為了考察候選人的穩(wěn)定性，還需要詳細了解候選人的離職原因、理想工作、職業(yè)規(guī)劃、對原公司最不滿意和最滿意的地方等信息。從而，在招聘深諳面試之道的HR時，招聘HR和應聘HR之間也能斗智斗勇，通過博弈找到與公司最為匹配的HR人選。

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