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公司內(nèi)存在不同薪酬體系時(shí)怎么辦
案例介紹：
兩年前，某國(guó)有企業(yè)與剛進(jìn)入國(guó)內(nèi)的某外資企業(yè)合資成立了融創(chuàng)電子商務(wù)有限公司(化名)。身處一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，融創(chuàng)的發(fā)展突飛猛進(jìn)，去年年銷(xiāo)售額達(dá)30億元人民幣。
然而在公司快速發(fā)展的過(guò)程中，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，員工們無(wú)心工作，怨聲載道，而這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。
“我在這里工作比在原來(lái)的國(guó)有企業(yè)累多了，為什么還是按原來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)給我發(fā)工資?”
“同是一個(gè)公司的職員，為什么他的工資標(biāo)準(zhǔn)比我高出這么多?”
“憑什么外企過(guò)來(lái)的人就能拿那么高的工資?”
……
融創(chuàng)公司的薪酬體系到底出現(xiàn)了什么問(wèn)題，為何引發(fā)如此多的員工不滿?融創(chuàng)高層管理者一致認(rèn)為是人事組成結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性導(dǎo)致了薪酬體系的內(nèi)部不公平。
融創(chuàng)公司的在職人員由三部分組成：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的;外資企業(yè)派來(lái)的;融創(chuàng)向社會(huì)招聘的。這就使公司的薪酬存在著三種體系：國(guó)有企業(yè)派來(lái)的是將原來(lái)的工資標(biāo)準(zhǔn)平移過(guò)來(lái)，外資企業(yè)派來(lái)的員工拿著很高的外資企業(yè)補(bǔ)貼，合資公司招聘的員工按照合資公司的標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)取薪酬。這三種薪酬體系造成了員工矛盾的激化。
鑒于這種情況，融創(chuàng)公司決定進(jìn)行薪酬改革，統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，改革并沒(méi)有消除員工的不滿，反而將矛盾進(jìn)一步升級(jí)。由于公司高層大部分是國(guó)有企業(yè)派來(lái)的管理者，因此改革后實(shí)行的薪酬體系帶有濃厚的國(guó)企色彩，而這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企薪酬標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)抗，于是公司中國(guó)企員工與外企員工之間的矛盾不可避免地被激化了。
在融創(chuàng)新制定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)中，固定的基本工資和崗位工資占有很大的比重，而浮動(dòng)的績(jī)效工資只占有很少的一部分，少到基本無(wú)法體現(xiàn)員工之間素質(zhì)、能力的差異。例如，一個(gè)普通業(yè)務(wù)員的月薪是2000元的話，那么他的固定部分是1800元，而浮動(dòng)部分只有200元。這是典型的國(guó)有企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，目的是為了讓員工有一種穩(wěn)定感。但是，外資企業(yè)大多希望自己的員工有一種壓迫感，他們會(huì)把績(jī)效工資提得很高，讓員工之間素質(zhì)、能力的差異在薪酬上有所體現(xiàn)，促使員工在這種差異的激勵(lì)中不斷進(jìn)取。于是，不同文化下的薪酬標(biāo)準(zhǔn)的差異使員工之間的內(nèi)部公平受到?jīng)_擊。
明顯的國(guó)企薪酬文化還體現(xiàn)在績(jī)效工資的考核上�？�(jī)效工資扣的多，獎(jiǎng)勵(lì)的少。公司領(lǐng)導(dǎo)層為了穩(wěn)定，對(duì)員工做了大量限制性條款，甚至有下班忘記關(guān)電腦扣績(jī)效工資50元的規(guī)定。員工在這種薪酬文化的影響下，天天只會(huì)想著不要犯錯(cuò)誤。而外企的薪酬文化是以激勵(lì)為主，相反，他們考核指標(biāo)中更多的是如何給員工增加績(jī)效獎(jiǎng)金的條款。這樣的差異體現(xiàn)在公司里，必然會(huì)引發(fā)大量從外企過(guò)來(lái)的員工的不滿。
崗位價(jià)值體現(xiàn)不公平也是矛盾的焦點(diǎn)。國(guó)有企業(yè)以公平為主，外資企業(yè)注重效率。融創(chuàng)公司內(nèi)部，現(xiàn)各部門(mén)崗位的基本工資和崗位工資都沒(méi)有拉開(kāi)距離，大家基本上都是一樣的，這看起來(lái)公平，但是從外企過(guò)來(lái)的員工對(duì)此的抱怨聲一浪高過(guò)一浪。他們認(rèn)為公司內(nèi)各部門(mén)各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，這樣“一碗水端平”，的確有失公平。
……
兩種薪酬文化激烈交鋒，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于這種薪酬整合，公司高層應(yīng)該建立一套怎樣的薪酬制度才能讓受過(guò)不同文化熏陶的員工都感受到公平，從而努力工作?
案例點(diǎn)評(píng)：
專(zhuān)家觀點(diǎn)一
關(guān)注企業(yè)目標(biāo)下的薪酬公平
薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合系統(tǒng)考慮。
從上述案例來(lái)看，該公司在成立時(shí)，顯然未將薪酬體系作為管理模式中的一個(gè)重要部分加以系統(tǒng)性地考慮，而采取了隨機(jī)應(yīng)對(duì)的方式，從而導(dǎo)致了員工的不滿。在問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)后，仍然未從公司整體角度去系統(tǒng)制定薪酬體系，只是沿用了老國(guó)企薪酬體系以圖解決問(wèn)題，結(jié)果自然不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求。
根據(jù)亞當(dāng)斯的激勵(lì)理論，當(dāng)人們覺(jué)得分配公平時(shí)，會(huì)更努力地投入工作。公平分為外部公平、內(nèi)部公平，內(nèi)部公平又分橫向公平、縱向公平和自我公平。過(guò)度的公平會(huì)影響效率，而相對(duì)的公平則有助于效率。企業(yè)在薪酬改革時(shí)必須考慮如何建立適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的薪酬體系，尤其要注意在企業(yè)目標(biāo)下的薪酬的公平性。談起外部公平，一個(gè)很重要的因素是企業(yè)的工資總水平。國(guó)企往往在制定工資總水平時(shí)考慮與社會(huì)的公平因素，而不是考慮企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)承受力。所以往往出現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，發(fā)不了多少工資，用福利方式來(lái)解決。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，還是按原水平發(fā)工資，企業(yè)負(fù)擔(dān)不起加劇虧損。因此，融創(chuàng)公司在制定新的薪酬方案時(shí)，要考慮人力成本占總成本費(fèi)用的比例，與同行業(yè)相比是否有競(jìng)爭(zhēng)力，與企業(yè)自身現(xiàn)金流相比是否有承受力，形成企業(yè)目標(biāo)與外部公平的結(jié)合。
企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向公平表現(xiàn)在企業(yè)的職系薪酬結(jié)構(gòu)上。表面上看，國(guó)企工資綜合考慮了崗位、技能、級(jí)別、年功、特殊津貼等因素，考慮因素已經(jīng)很全了，但在確定這些因素對(duì)工資的影響時(shí)，往往是一個(gè)統(tǒng)一的社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)，恰恰少了企業(yè)自身特點(diǎn)及市場(chǎng)供給因素的考慮，從而未能體現(xiàn)市場(chǎng)個(gè)體的差異性。要解決崗位薪酬體系這個(gè)問(wèn)題，我們建議企業(yè)采取人力資源管理中一個(gè)很重要的工具崗位評(píng)價(jià)。通過(guò)對(duì)企業(yè)全體崗位的評(píng)價(jià)，在此基礎(chǔ)上確定薪酬體系。
實(shí)現(xiàn)自我公平的關(guān)鍵體現(xiàn)在工資的結(jié)構(gòu)比例上。國(guó)企在原有計(jì)劃體制下，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行任務(wù)，任務(wù)目標(biāo)的不確定性比較低，因此穩(wěn)定工資結(jié)構(gòu)是適應(yīng)的。而市場(chǎng)條件下，市場(chǎng)本身的最大特點(diǎn)是不確定性，要把這種不確定性通過(guò)薪酬體系傳遞給企業(yè)，這樣才能使企業(yè)全員感受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，并對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出應(yīng)對(duì)，從而形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動(dòng)工資的比例。當(dāng)然并不是所有崗位都要有大的彈性，要根據(jù)崗位的性質(zhì)而定。一般來(lái)說(shuō)，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越小的崗位薪酬彈性越小，任務(wù)目標(biāo)結(jié)果彈性越大的崗位薪酬彈性越大，不能走到另一個(gè)極端，全面拉大浮動(dòng)比例。要注意的是，這種浮動(dòng)比例要體現(xiàn)相當(dāng)?shù)募?lì)性，還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績(jī)效結(jié)果不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現(xiàn)自我公平的薪酬設(shè)計(jì)中，該企業(yè)要不僅僅對(duì)薪酬體系進(jìn)行變革，還需要對(duì)考核體系做適當(dāng)?shù)男薷�，以形成針�?duì)企業(yè)目標(biāo)的、有激勵(lì)性的薪酬體系。這種浮動(dòng)工資的設(shè)計(jì)，還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動(dòng)性。這樣一方面體現(xiàn)員工與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)系，另一方面也減輕了企業(yè)在市場(chǎng)形勢(shì)不好、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)的財(cái)務(wù)壓力。
以上幾點(diǎn)是該企業(yè)在設(shè)計(jì)新的薪酬體系時(shí)需要注意的，更重要的一點(diǎn)，薪酬體系是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力量，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)系統(tǒng)考慮。
專(zhuān)家觀點(diǎn)二
崗位、薪酬、績(jī)效三位一體
有了這樣一個(gè)三方面配合的人力資源管理框架，將所有員工都納入其中進(jìn)行規(guī)范化管理，就能消除原有的薪酬體系混亂造成的矛盾。
外資企業(yè)的管理是市場(chǎng)化的，薪酬管理也是如此。對(duì)于合資企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論它的原始投資中中方的比例占多大，既然是合資，就不僅要獲得外方的技術(shù)、資金，還有一個(gè)學(xué)習(xí)外方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題。因此，成立合資企業(yè)，就不應(yīng)該再把原有的、與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相差甚遠(yuǎn)的各種內(nèi)部管理原樣照搬過(guò)來(lái)，“新瓶裝舊酒”，而應(yīng)該在管理方面進(jìn)行改革提高，包括改革原有的薪酬管理體系。
在這個(gè)案例中，可以借鑒外企薪酬管理的特點(diǎn)，采取以下三個(gè)步驟解決問(wèn)題。
首先，應(yīng)該從理清崗位管理做起，進(jìn)行崗位分析，把每個(gè)崗位的工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)、匯報(bào)關(guān)系、任職資格等要素理清楚，形成規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行崗位評(píng)估，理清各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，形成企業(yè)內(nèi)完整的職等架構(gòu)。拉開(kāi)差距，首先要從拉開(kāi)崗位的職級(jí)差距做起，不能所有崗位價(jià)值都一樣。其次，理清薪酬管理。制定符合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的薪酬原則，即確定對(duì)哪些崗位給予高于市場(chǎng)水平的薪酬，以吸引和保留人才;對(duì)哪些崗位只付與一般水平的薪酬，以便將人工總成本控制在合理的水平內(nèi)。同時(shí)，對(duì)所在地區(qū)同行業(yè)、同職級(jí)的相同崗位進(jìn)行市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)比照。這樣才能準(zhǔn)確地量化各崗位的價(jià)值，確定其具體的固定薪酬水平，形成一個(gè)科學(xué)的、“對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的固定薪酬體系。
再次，理清績(jī)效管理。其中第一位的工作就是制定好各部門(mén)、各崗位的績(jī)效指標(biāo)體系，將他們落實(shí)下去。其次是切實(shí)公平地將績(jī)效結(jié)果體現(xiàn)到反饋(包括獎(jiǎng)金)中去。這樣才能形成科學(xué)的崗位浮動(dòng)薪酬體系，才能真正激勵(lì)員工。對(duì)于直接承擔(dān)企業(yè)績(jī)效的業(yè)務(wù)部門(mén)和崗位，應(yīng)該有更強(qiáng)的業(yè)績(jī)激勵(lì)，引導(dǎo)他們不斷為企業(yè)做出更大的業(yè)績(jī)�？�(jī)效獎(jiǎng)金占整體薪酬的比例過(guò)小，起不到激勵(lì)作用，企業(yè)內(nèi)部仍然會(huì)回到平
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