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上海人力資源經(jīng)驗分享：企業(yè)人力資源管理
國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱，也是國家收入的主要來源，在中國20多年的改革歷程中，國有企業(yè)發(fā)生了許多改變，企業(yè)的效益和實力都有了相當程度的提高。但是，由于體制約束的長期作用，使得國有企業(yè)的人力資源管理沒有相應(yīng)地發(fā)展，從而限制了企業(yè)在下一階段的發(fā)展。在經(jīng)濟全球化的形勢下，大批外資企業(yè)的進入，在帶動我國企業(yè)發(fā)展的同時，也加劇了人力資源市場競爭。所以，探尋在改革進一步深化過程中，國有企業(yè)人力資源管理上的對應(yīng)策略，是當前非常迫切的工作。
一、 國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀
在這些年的改革中，國有企業(yè)數(shù)量在不斷減少，從1998年23.8萬家到2003年的15萬家，根據(jù)改革的進程，國有企業(yè)還以每年4000到5000家的速度遞減。在這個過程中，企業(yè)的數(shù)量雖然在減少，實現(xiàn)的利潤卻從213.7億元提高到 4951.2億元，增長了22.2倍。這充分說明，國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然使國有企業(yè)的數(shù)量減少了，但整體素質(zhì)提高了，在國民經(jīng)濟中的主導(dǎo)作用以及影響力也得到增強。
改革還在進一步深入，為了更大限度地盤活資產(chǎn)和增加就業(yè)機會，國有企業(yè)的數(shù)量還會繼續(xù)減少，但是經(jīng)濟總量在國民經(jīng)濟中的比重會增加，行業(yè)的分布也會趨向合理。企業(yè)的數(shù)量的壓縮和效益的提高，更多需要企業(yè)在管理上去尋找效益。同時，隨著WTO的加入和全球化的影響，外部環(huán)境的不確定性更加明顯。
二、 國有企業(yè)人力資源管理改革的必要性
國有企業(yè)整體狀況的變化，以及企業(yè)面臨的全球化的環(huán)境，使得企業(yè)需要從內(nèi)部挖掘更多的效益，以求得市場中的生存與進一步發(fā)展。國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理制度已經(jīng)制約了國有企業(yè)的深化改革，為了能夠更好地發(fā)展，在人力資源管理上的變革成為必需。
現(xiàn)代管理理論認為，企業(yè)的發(fā)展需要四類資源：經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源、信息資源和人力資源。隨著外部環(huán)境的不確定性的增強，從企業(yè)的資源的基礎(chǔ)理論來看，傳統(tǒng)的優(yōu)勢資源在企業(yè)發(fā)展過程中，難以再創(chuàng)造稀缺、不可模仿和不可替代等進入障礙。企業(yè)更應(yīng)該從關(guān)注環(huán)境決定因素，轉(zhuǎn)為強調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源和效益之間的關(guān)系，在上述四類資源中，更加注重人力資源的開發(fā)和挖掘。人力資源的價值創(chuàng)造過程具有路徑依賴和因果關(guān)系模糊的特征，在這部分資源中所進行的改變，可以成為企業(yè)新的競爭優(yōu)勢的來源。
三、 現(xiàn)階段管理中存在的問題和應(yīng)對的措施
改革開放已經(jīng)有20多年，隨著外資企業(yè)與合資企業(yè)的增加，國外管理理論的引進，國有企業(yè)人力資源的框架基本建立，企業(yè)的組織架構(gòu)也能夠參考通行的現(xiàn)代企業(yè)理論，崗位設(shè)置也更加科學(xué)地分析而產(chǎn)生。不過，由于從體制上沒有根本地改變企業(yè)的環(huán)境，企業(yè)的一把手考慮更多的是偏向于政治的穩(wěn)定與和諧，而不是市場經(jīng)濟前提下的效益與發(fā)展。企業(yè)在人才上也沒有引入真正的競爭和淘汰機制，使得國企體系內(nèi)的人才沒有流動，員工沒有危機感，缺乏競爭力，最終使得企業(yè)的效益沒有辦法得到徹底的發(fā)揮。這些影響在人力資源管理上的具體表現(xiàn)在：
1.管理停留在傳統(tǒng)的人事管理階段。
人事管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種對員工進行規(guī)范與監(jiān)管的機制，以保證企業(yè)經(jīng)營活動低成本地有效運行的一種管理方式。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，極大程度地限制了人力資源的特點，使得企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ艿较拗啤?/p>
運用現(xiàn)代的企業(yè)管理理念來看，管理的轉(zhuǎn)換，包括管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同。傳統(tǒng)的人事管理以“ 事”為中心，不是以“人”為中心;把人當作成本，把人當作工具，而不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的員工職業(yè)發(fā)展體系。真正的人力資源管理需要把人當作資源，具有可以投資產(chǎn)生增值的資本來運作，并且為員工進行職業(yè)生涯的設(shè)計與管理，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展。如需要對人事管理進行改革，就需要改變這種被動的應(yīng)對，而采用現(xiàn)代人力資源管理的主動開發(fā)型管理，基于員工的工作績效來管理員工。
轉(zhuǎn)換了人事管理的做法，可以在基礎(chǔ)工作上具有人力資源管理變革的保障，由此而進行更深入的變革才有了前提。
2.人力資源管理隊伍素質(zhì)亟待提高，真正能夠貫徹管理的實施。
現(xiàn)今，大部分國有企業(yè)的人力資源直屬部門已經(jīng)由原來的人事部或者人事科變更為人力資源部。部分企業(yè)已經(jīng)逐步認識到人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的價值，并且有所調(diào)整管理的手段。但是，還有不少企業(yè)只是形式上的改動，但是從用工制度、人事制度、分配制度到企業(yè)經(jīng)營者的選拔、任用制度仍然是采用傳統(tǒng)的方法。
而現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理機構(gòu)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來設(shè)計人力資源的發(fā)展戰(zhàn)略，能確定企業(yè)在什么樣的發(fā)展階段需要什么樣的人才。在不同的發(fā)展階段，能夠及時為企業(yè)在人才的選、用、育、留四個方面進行科學(xué)地配置，從而使得企業(yè)在市場上具有競爭力。企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)化、系統(tǒng)化，需要更多經(jīng)過人力資源專業(yè)訓(xùn)練的管理人才，運用現(xiàn)代的人力資源管理技能，開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的人力資源。
專業(yè)化的人力資源部門，能夠真正地協(xié)助企業(yè)引進各種合適企業(yè)的人力資源管理，可以找到企業(yè)繼續(xù)的人材，充分運用各種激勵員工的方法，讓員工的利益和企業(yè)的利益找到一個平衡點。人力資源部門才能夠成為業(yè)務(wù)部門和各種職能部門的伙伴，參與到企業(yè)經(jīng)營得各個環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略，切實保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠的以貫徹和實施。
3.人力資源投資嚴重不足，員工素質(zhì)難以適應(yīng)市場經(jīng)濟要求。
現(xiàn)代的人力資源管理原則，需要在每年的企業(yè)的利潤中劃撥出固定的部分來投入到員工的各項培訓(xùn)中，以保證員工的發(fā)展能夠給企業(yè)提供更大的動力。隨著市場競爭的激烈，國有企業(yè)需要繼續(xù)發(fā)展，還需要把員工的培訓(xùn)和開發(fā)，當作人力資源管理改革的重要組成部分。這樣的投入，不僅是為了提高員工的技能和整體水平，還可以作為員工福利的組成部分，不但能夠吸引優(yōu)秀人才，還可以提高企業(yè)當前和長遠的競爭力。
現(xiàn)代的人力資源理論與實踐中，培訓(xùn)是一項回報率極高的投資，通過這樣的投入，企業(yè)的效益可以成倍地增長。固定資產(chǎn)投資的回報率是有限的，人的潛力開發(fā)擇優(yōu)很大空間，在人力資源方面的投入，可以獲得更好的效益。大部分國有企業(yè)在培訓(xùn)方面不夠重視，而把培訓(xùn)當作是一種成本，在公司的預(yù)算中盡量降低。據(jù)一份對部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查的報告顯示：只有5%的企業(yè)增加對員工開發(fā)和培訓(xùn)的投資;20%左右的企業(yè)年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費為10-30元;30%的國企每年只是象征性地撥一點培訓(xùn)經(jīng)費，人均不足10元;其它國有企業(yè)因連年虧損早已停止對員工進行培訓(xùn)投資。
實際上，由于外部環(huán)境的變化，企業(yè)自身發(fā)展的要求，人力資源管理部門應(yīng)制定中、長期的人力資源規(guī)劃，應(yīng)提供各種各樣的培訓(xùn)項目。培訓(xùn)的項目應(yīng)根據(jù)企業(yè)的前景與戰(zhàn)略、發(fā)展階段、行業(yè)特點、員工的素質(zhì)水平與管理人員的發(fā)展水平來進行安排。在企業(yè)效益無論好壞的時候都能夠保持員工培訓(xùn)的投入，各種不同類型的人才，結(jié)合實際的能力水平，做不同的提高。通過培訓(xùn)來促進組織的發(fā)展，啟迪員工的思維，挖掘大家的潛力，做到人盡其才、才盡其用。
4.員工激勵機制不完善，績效沒有科學(xué)考評，積極性難以調(diào)動。
雖然少數(shù)國有企業(yè)實行年薪制的企業(yè)，其管理層的收入較高，但是大部分還是按照計劃經(jīng)濟時代的標準，這個也是近年來國企高管60歲現(xiàn)象激增的緣故。而普通員工的工資晉升制度雖然有借鑒現(xiàn)代人力資源管理制度，但是新員工的薪資均是從下限工資開始逐年提升，增長的幅度小，并且增長的速度無法真正與企業(yè)的發(fā)展相匹配。
人力資源管理的核心問題就是激勵問題，企業(yè)經(jīng)營者的收入與其承擔的風險不對稱，員工的收入與其績效不能掛鉤，則無法針對不同階層的員工產(chǎn)生激勵效果。在激勵的市場競爭中，能否建立與市場接軌的薪酬績效體系，關(guān)系到企業(yè)能否吸引到優(yōu)秀人才，留住內(nèi)部優(yōu)秀員工，關(guān)系到企業(yè)的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展。
大部分國有企業(yè)內(nèi)部的考評機制不完善，員工的績效基本由上一級領(lǐng)導(dǎo)來決定，主觀性比較大，各個職級之間不論是固定薪資還是現(xiàn)金總收入都相差不大。這樣，我們需要引進有效的績效評估：一是評價制度要合理，評估的標準是基于工作而非基于工作者;標準要盡可能具體而且可以衡量;標準要與工作績效緊密相關(guān)。二是評價人要有評估技巧，才能保證評價的準確性。
四、 遠景展望
隨著知識經(jīng)濟的來臨，企業(yè)的發(fā)展將會越來越依托員工的主動性與創(chuàng)造性，越來越要求與企業(yè)員工特別是核心員工建立穩(wěn)定的長期合作。員工在企業(yè)中的地位的變化，促成了企業(yè)人力資源資本化趨勢，提高了企業(yè)的人力資源管理水平。人力資本的形成，是企業(yè)現(xiàn)代化管理的必然，因此而產(chǎn)生的員工持股計劃，經(jīng)營管理者股票期權(quán)，以及經(jīng)理買斷方案等，這些都將逐漸成為管理工作中的具體措施。國有企業(yè)人力資源管理改革的道路漫長而曲折，需要企業(yè)管理層和人力資源部門積極應(yīng)對，充分發(fā)揮人力資源部門的專業(yè)技能和對企業(yè)高層的影響力。在改革的進程中，把握好強度和節(jié)奏，在變革和穩(wěn)定兩者間把握好尺度，最終是可以為國有企業(yè)的人力資源管理找到一條合適的發(fā)展道路。
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