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HR如何做人力資源規(guī)劃？
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。人力資源規(guī)劃是指引人力資源管理工作的指向標，可以為人力資源管理工作提供明確的目標和路徑，從而為企業(yè)經(jīng)營管理的有序、高效開展提供重要的保障和支持。如果人力資源規(guī)劃沒有做實做到位，人力資源管理工作只能疲于應(yīng)對，找不到人力資源管理的工作重點，事倍而功半。
下面我們來看幾個例子，看一下人力資源規(guī)劃的缺失給HR所帶來的困擾和麻煩：
典型案例一：某軟件企業(yè)的人力資源張經(jīng)理如是說
在人力資源的使用與管理上，人力資源部在公司里實在太被動了，總是疲于應(yīng)付業(yè)務(wù)部門的各種不合理要求(合理與否需要有判斷的依據(jù))。企業(yè)年初還計劃裁員25%，導(dǎo)致不少人員流失，可是四月份公司接了個大項目，又要求緊急招聘60名員工，這招聘可比不得去超市買東西，掏錢就能解決問題的啊。
典型案例二：某公司的人力資源部李總監(jiān)如是說
我是從GE跳槽到這家知名民營公司的，到了之后發(fā)現(xiàn)工作開展無從下手，前一段時間我搞了個能力素質(zhì)模型，不僅沒有得到大家的支持，還導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)員工普遍的報怨。這民營企業(yè)管理基礎(chǔ)太差了(不同類型和發(fā)展階段企業(yè)的人力資源管理重點不同，需要做好管理規(guī)劃)，我覺得我可能不適合在這家企業(yè)工作。
典型案例三：某集團企業(yè)的人力資源部喬總?cè)缡钦f
各事業(yè)部負責(zé)人任命員工的隨意性太大，事業(yè)部內(nèi)部的總經(jīng)理總監(jiān)頭銜滿天飛，企業(yè)內(nèi)部職位名稱都很難達成統(tǒng)一。各事業(yè)部在人力資源管理上各自為政，無視公司整體人力資源管理制度，企業(yè)人力資源的管控難度越來越大。
張經(jīng)理、李總監(jiān)、喬總所碰到的難題盡管不同，但是這些難題的出現(xiàn)卻都和一個人力資源模塊沒做好密切相關(guān)---人力資源規(guī)劃。
一、什么是人力資源規(guī)劃？
在人力資源管理過程中，人力資源部如何化被動為主動，如何抓住人力資源管理的工作重點，達到事半功倍的效果，都是要以合理的人力資源規(guī)劃為先導(dǎo)的。
人力資源規(guī)劃是指為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要和內(nèi)外條件，運用科學(xué)的方法，對人力資源需求和供給狀況進行分析，在職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、薪資分配、職業(yè)發(fā)展等方面編制的人力資源管理職能性計劃。
二、人力資源規(guī)劃的框架是什么？
人力資源規(guī)劃是以企業(yè)的未來發(fā)展為導(dǎo)向，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與業(yè)績目標，對企業(yè)未來的員工隊伍及其管理方式做出的規(guī)劃。企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括對員工隊伍的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，以及對企業(yè)人力資源管理的水平、工具、方法的規(guī)劃兩個方面。企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的整體框架如下：
三、如何對員工隊伍進行規(guī)劃？
對于員工隊伍的規(guī)劃，其實可以簡要概括為需要多少人，需要什么能力素質(zhì)的人。人力資源管理的研究表明，人力資源的合理配置對組織績效有顯著的驅(qū)動作用，同時，合理的人力資源結(jié)構(gòu)能使人力資源的投入產(chǎn)出更為有效。特別是企業(yè)未來的核心人才隊伍，作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要推動力量，更要加強重視。
對企業(yè)員工隊伍的規(guī)劃，首先要根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略確定未來員工隊伍建設(shè)目標，其次要分析企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀和未來規(guī)劃目標之間的差距，再次是找出實現(xiàn)規(guī)劃目標的關(guān)鍵舉措和實施計劃。
企業(yè)員工隊伍分析與規(guī)劃可以從以下六個方面來進行：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、核心人才隊伍、員工流動性(其中含員工招聘、人才流失和冗員淘汰)。
Case Study典型案例：
大型企業(yè)的人力資源規(guī)劃模型，一般是根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵驅(qū)動因素和關(guān)鍵制約因素進行多元回歸來確定的。如某移動通信公司的地市公司的員工總量測算方法示例如下：
1、"規(guī)模－人員模型"
經(jīng)過多種模型篩選發(fā)現(xiàn)，影響規(guī)模模型的指標是：用戶數(shù)、基站數(shù)。
編制數(shù)(人)=4.159×客戶數(shù)(萬)+0.139×基站數(shù)(個)+259.802
將某地市分公司未來預(yù)測年度的用戶數(shù)、基站數(shù)等代入上述模型公式，即可推算出該公司預(yù)測的員工總量。
2、效益模型
稅前利潤(收支差)反映地市公司的總體效益情況，使用稅前利潤指標構(gòu)建各地市分公司效益-人員模型，可以較好地反映各地市營運水平及盈利水平。測算公式如下：
效益編制預(yù)測總量 =149.339×稅前利潤(億)+411.628
3、兩種模型測算的綜合
依據(jù)省公司發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展規(guī)劃，由省公司人力資源部靈活選擇使用何種定編方式;或者賦予效益定編和規(guī)模定編以不同的權(quán)重，綜合使用兩種模型。目前，省公司使用如下方法，指導(dǎo)各地市分公司進行人員總量控制：
綜合預(yù)測員工數(shù)=50.1%×規(guī)模模型預(yù)測數(shù)+49.9%×效益模型預(yù)測數(shù)(依據(jù)省公司提供的由集團公司測算的權(quán)重)
對于人才結(jié)構(gòu)與能力素質(zhì)的預(yù)測，一般是根據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑分析，預(yù)測企業(yè)所需要哪些核心能力，這些能力依附于哪些崗位哪些層次的員工身上存在，從而預(yù)測未來的人才結(jié)構(gòu)與能力素質(zhì)要求。
對于大型企業(yè)，戰(zhàn)略目標與員工隊伍的相關(guān)性比較復(fù)雜，可以采用數(shù)學(xué)模型。常用的數(shù)學(xué)模型定量預(yù)測技術(shù)則包括馬爾科夫分析法、網(wǎng)絡(luò)流動模型、減員分析法、計算機模擬、更新模型等，其中較為常用的是馬爾科夫分析法。
馬爾科夫預(yù)測模型是以俄國數(shù)學(xué)家A.A.Markov命名的一種預(yù)測方法，其基本假設(shè)是在給定當前知識或信息的情況下，過去(即當期以前的歷史狀態(tài))對于預(yù)測將來(即當期以后的未來狀態(tài))是無關(guān)的，即“無后效性”。它通過建立一個轉(zhuǎn)移矩陣{Pij}，來表達員工從一個崗位i轉(zhuǎn)移到另一個崗位j，或者從一個組織i轉(zhuǎn)移到另外一個組織j的概率，并基于該轉(zhuǎn)移矩陣，預(yù)測下一階段的人員的分布情況。轉(zhuǎn)移矩陣可以根據(jù)組織內(nèi)某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)(如人員轉(zhuǎn)移概率的歷史平均值)來獲取，一般以3-5年為周期來估計。周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。
如果給定各類工作的初始人數(shù)、轉(zhuǎn)移概率和補充的人數(shù)，那么各類工作在未來某一時期的人員供給數(shù)就可以根據(jù)以下公式來預(yù)測：
其中：Ni(t) 時刻t時，從事工作i的人數(shù);
Pij 員工從工作j向工作i轉(zhuǎn)移的概率;
i, j = 1,2,3,…,k，k為工作分類數(shù)。
企業(yè)人力資源的供需預(yù)測，要和企業(yè)的運營與業(yè)務(wù)需要密切接合起來。人力資源部負責(zé)人要密切關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，并對可能發(fā)生的業(yè)務(wù)變化做出提前預(yù)案。對于軟件行業(yè)來說，人力資源部負責(zé)人要提前關(guān)注到項目的可能變化，做好變通性的準備工作，而不是只按照業(yè)務(wù)部門提交要求行事。因為人力資源規(guī)劃是人力資源部的職責(zé)所在，項目接下來了，如果招不來人，工作壓力還是落在人力資源部。
四、如何對人力資源管理模式和水平進行規(guī)劃？
關(guān)于人力資源管理模式和水平的規(guī)劃，首先要梳理人力資源管理工作內(nèi)容與工作重點，其次再梳理各項管理制度的完備性與執(zhí)行情況，最后確定人力資源管理建設(shè)的目標和改進計劃。
1、梳理人力資源管理工作內(nèi)容與工作重點
集團公司和獨體公司人力資源管理內(nèi)容和側(cè)重點略有不同。集團公司因為管控關(guān)系的不同，總部管理的內(nèi)容差異較大，一般來說總部的人力資源管理可分為以下四種模式。
對于集團公司來說，確定總部與分子公司人力資源管理的模式是人力資源管理模式與水平規(guī)劃的第一步。接下來應(yīng)根據(jù)管理模式來梳理管理制度的完備性。子公司人力資源管理內(nèi)容一般應(yīng)根據(jù)總部的管理模式而確定其人力資源管理的內(nèi)容與策略。
集團公司總部人力資源管控中，首先應(yīng)該明確管理信息的收集與分析權(quán)限，也就要求分子公司人力信息備案;其次要明確集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，也就是關(guān)鍵決策結(jié)點的控制;再次是監(jiān)督指導(dǎo)評價體系的搭建，也就是對分子公司人力管理的監(jiān)督管理建設(shè)。如果集團總部能收回管理者任命權(quán)限，能管控好按職位頭銜的待遇與薪酬發(fā)放，也就不會出現(xiàn)管理人員頭銜失控的局面了。
對于獨體公司來說，因為企業(yè)人力發(fā)展階段不同，人力資源管理成熟度的不同，企業(yè)人力資源管理的重點也不同。
首先，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其人力資源管理的核心問題與工作重點是不同的。人力資源部在面對林林總總的管理問題時，要分清人力資源管理的緊急問題和重要問題，有重點有策略地解決各類問題。對于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理問題，簡單梳理如下，希望對你當前的工作重點判斷有幫助。
(1)企業(yè)初創(chuàng)階段
該階段企業(yè)的核心使命是生存，業(yè)務(wù)發(fā)展主要依賴于少數(shù)能人。人力資源管理的重點問題是解決能人問題與節(jié)約人力成本。這時候企業(yè)缺乏組織工作方式，企業(yè)的工作方式取決員工發(fā)揮情況，企業(yè)管理的隨機性非常高。
此時的人力資源管理要求比較靈活，需要有針對性地解決核心人員的吸引和保留問題，盡可能節(jié)約一般人員用工成本。該階段企業(yè)應(yīng)著力保留高端核心人才，可用應(yīng)屆生、實習(xí)生替代中低端人才，以在保留核心競爭力的同時能最大限度地降低人工成本。
(2)企業(yè)的初步成長階段
該階段企業(yè)的核心使命是成長，業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于高激勵機制。企業(yè)管理主要靠慣例和老板命令實
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