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人力資源戰(zhàn)略是如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調配合的？
未來的競爭，將是人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間協(xié)同效率的競爭。人力資源在企業(yè)中的位置，從來沒有像今天如此重要。下面是小編為大家整理的人力資源戰(zhàn)略是如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調配合的？僅供參考，希望能夠幫助到大家。
1.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個組成部分。從戰(zhàn)略的層面上屬于支持戰(zhàn)略，為公司的業(yè)務戰(zhàn)略提供支持;
2.公司制定了業(yè)務戰(zhàn)略，其對人力資源的中長期需求是制定人力資源戰(zhàn)略的基礎，根據(jù)需求通過制定人力資源戰(zhàn)略來實現(xiàn)。
3.雖然是支持戰(zhàn)略，但所有的戰(zhàn)略和策略都需要人去實現(xiàn)，因此，人力資源戰(zhàn)略對公司總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)直接相關。如果人力資源戰(zhàn)略實施的好，不僅可以很好實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，甚至超出期望值。如果人力資源戰(zhàn)略失敗，必將導致公司的發(fā)展戰(zhàn)略失敗。
4. 同時，好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也可以激勵員工和招聘優(yōu)秀的人才。
人力資源該如何做才能與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同？
CHO（人力資源總監(jiān)）和CEO成為合伙人，中間有一個最重要部分，就是人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關聯(lián)，如果人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略沒有很好的關聯(lián)，就沒辦法談其他事情。
今天做戰(zhàn)略和以往有個很大的不同就是我們要創(chuàng)造趨勢，而不是簡單分析趨勢，組織管理當中最大的一個挑戰(zhàn)，即組織管理不僅僅完成績效，還有一個很大的要求，就是管理不確定性。
管理不確定性最重要的要求是什么？就是企業(yè)成員要持續(xù)擁有創(chuàng)造力。今天的組織和以往一個很大的不同就是要打開邊界，讓更多有能力的人以不同的合作方式與組織組合在一起。
在這種情況下，組織要求的功能都在變化，無論是管理結構、留住人才的能力、所謂分權和授權之間所構成的職業(yè)限制、薪酬機制設計等等可能都會改變，更重要的是人才會自我管理，在管理中遇到的最大挑戰(zhàn)，可能是未來優(yōu)秀人才是自我管理型，他不會簡單接受組織管理，所以人力資源管理和戰(zhàn)略管理的協(xié)同效應就變得非常重要。
今天的戰(zhàn)略必須是一個能力模型
當我們去理解新興企業(yè)的快速崛起，以及更具創(chuàng)新性時，我們可以理解到，它們最強的能力在于重新定義行業(yè)，比如：蘋果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出行，亞馬遜、阿里等重新定義了零售。在理解重新定義的時候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，對行業(yè)的重新定義是做不到的。
今年競爭的議題變了，它不簡單的是商業(yè)模式創(chuàng)新，技術迭代，顧客需求改變，外部經濟環(huán)境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰(zhàn)略的匹配上，戰(zhàn)略不再是一個競爭模型和資源模型，它必須是一個能力模型，只有這樣才能面對你在市場上的競爭。
一直以來，我對人力資源部門成員的理解——應該是一個業(yè)務能手，不應該只是一個人力資源專家，否則對業(yè)務的理解就會有偏差。只有對整個行業(yè)、市場和公司的戰(zhàn)略理解得非常透徹，才能保證人力資源的能力跟市場、公司戰(zhàn)略規(guī)劃完全一致。
同時，在企業(yè)運營中必須關注的一個核心話題，就是戰(zhàn)略如何落實到每個人的能力上。
戰(zhàn)略實施真正落地，需要每個人的行動都與戰(zhàn)略相關。過去的企業(yè)，并未關注所有的行動是否與戰(zhàn)略完全相關，是因為那個時候戰(zhàn)略周期比較長，大部分企業(yè)都可以討論五年戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至一些企業(yè)可以探討10年戰(zhàn)略規(guī)劃。今天在數(shù)字技術的驅動下，幾乎所有行業(yè)的時間軸都在變短，企業(yè)必須保證組織成員的行動都與戰(zhàn)略直接相關，這就要求人力資源和戰(zhàn)略之間的契合度比以前要高很多。
與戰(zhàn)略協(xié)同，人力資源該怎么做？
有非常多的業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)，實際上做得非常好，我最近也看了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來講，人力資源的角色在今天和以往相比，最大的挑戰(zhàn)是我們同時要面對兩個內容：日常操作性工作和面對未來。如果這兩個方向內容都要做，我們要關注到兩個最重要的維度，即流程維度和人的維度。
所以今天的人力資源實際上是兩個維度延伸去做，然后組成四個最重要的功能，這四個最重要功能是同時對你的要求，不是只做一個，只有這樣才能知道我們在戰(zhàn)略上的要求。
通過對企業(yè)的調研，我發(fā)現(xiàn)人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價、薪酬體系這些工作專業(yè)能力的關注度非常高，但如果是面向未來的，那可能對未來關鍵要素、整體的轉型和變化的關注會特別多。所以從某種意義上來講，我們其實是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，即：
第一種角色，戰(zhàn)略伙伴；
第二種角色，行政專家；
第三種角色，員工的領導者；
第四種角色，轉型變化的助推器。
建立員工和組織能力共享的平臺
第一，我們?yōu)槭裁垂ぷ鳌?/p>
人生現(xiàn)在很豐富，去體驗，這就要求要有時間，所以要記住現(xiàn)在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的向往，如果他的人生向往沒有辦法在你的組織中落實，他會義無反顧的離開，所以我今天第一個需要你關注的就是：我們?yōu)槭裁匆ぷ鳌?/p>
第二，員工與企業(yè)的契約。
我去華為的時候，談到員工與公司的關系，一個公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個觀點，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。我聽到這里，就問身邊的華為員工怎么理解任先生這個說法，她的回答也給我很大的觸動，她說，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關系，不會用感恩或者情感作為紐帶。
第三，個人能力的分享。
為什么我會一直保持跟很多企業(yè)的溝通，而且是和特別優(yōu)秀的企業(yè)做溝通，我需要繼續(xù)跟大家一樣的與時俱進，這個能力的獲得就是一個共同分享的過程。今天我說在這個領域不好發(fā)言，但是我還是認真思考，從一個CEO的角度，把我們做的事情就重新總結一遍，然后呈現(xiàn)出來，這就是逼迫自己的能力成長。
我們需要關注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來講，有一件事情一定要努力，無論你怎么制定戰(zhàn)略，人力資源要直接跟戰(zhàn)略相連。如果人力資源不能跟戰(zhàn)略相連，整個人力資源的開發(fā)體系無法實現(xiàn)它最大的潛力；如果公司在戰(zhàn)略上持續(xù)具有領先的位置，那在人力資源的這個潛力的爆發(fā)會不斷地被檢驗出來。
我講三個個人能力的內涵的建立，第一，人的能力沒有邊界；第二，人的能力有無限可能；第三，能力是一種行動，只要去做就好，人力資源也是一樣。
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