2012年人力資源管理師考試-年終獎制度

考核體系

高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差異性年終獎金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標體系。高質(zhì)量的考核指標體系應(yīng)該：

1.考核指標一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點很重要,但是往往容易被忽略。

2.指標不宜太多,3-4個關(guān)鍵指標較好。

3.指標要明確,明確的指標,使人們知道做的好還是不好,避免評價者的的主觀意識;同時,指明了員工努力的方向。

4.高質(zhì)量的考核指標體系,員工應(yīng)該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價自己。

5.定指標時,不僅僅是財務(wù)指標,還應(yīng)該包含非財務(wù)指標;例如,客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進來(準時交貨,退貨量的減工當年的工作績效或?qū)ζ髽I(yè)貢獻的大小作為確定個人年終獎數(shù)額的一個重要依據(jù)。這種形式的意義在于它的“彈性機制”,領(lǐng)導(dǎo)可以按照下屬的工作態(tài)度和成績分別給予不同金額的獎勵,這也是拉開員工收入檔次的一項重要措施。此外,有些私企的月薪常常不與業(yè)績掛鉤,而是在發(fā)放年終獎時一并回饋給職工,如此一來,紅包的分量更是驚人,多的可達10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)放力度,同時也對少,客戶滿意度統(tǒng)計等)。

6.如果個人績效很好但與團隊不合,那么這個人的績效考核分數(shù)也不應(yīng)該高。

7.績效考核體系運行成功與否,關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標能否實現(xiàn)。所以,應(yīng)該是每一個人都被評價,不管是高層管理人員還是基層文員。

8.評價任何員工或部門時,需要多角度評估,而不是一個人(上司)完全決定。

9.評價的結(jié)果應(yīng)該讓被評價者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。

10.對于評價者,董事會實施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價者有舞弊等行為,經(jīng)核實,董事會有權(quán)利來減少某人的獎金,如果這個人的行為被認為是有損公司的,應(yīng)該予以一定的制裁。

11.評價的時間和獎金發(fā)放的時間,我們覺得,一年的時間太長了,應(yīng)該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時發(fā)現(xiàn)工作中以及評價中的問題,及時解決問題。

對于研究開發(fā)部門,建議采用建立能力模型的方式對其進行年度績效考評,以確定其年終獎金的數(shù)目。以下就開發(fā)部門工作的管理和考核適用的能力模型進行說明：

1.設(shè)定個人業(yè)務(wù)目標及能力發(fā)展目標：由于開發(fā)部門員工對于自身能力發(fā)展十分重視,因此可以從建立能力發(fā)展目標入手,由開發(fā)人員自身訂立能力發(fā)展目標,在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標,并自定為達到該目標所采取的行動計劃。

2.自評：就年初和年中設(shè)定的各項能力目標進行自評,由自己對過去一定時間內(nèi)能力實現(xiàn)的程度以及循著行動計劃實施的過程進行評估,評分可以分成不同的檔次,或用更加詳細的語句進行評估說明。

3.他評：成果相關(guān)項目考評,對研究開發(fā)人員的考核可以設(shè)定以下指標,如：執(zhí)行開發(fā)計劃的進度、新產(chǎn)品的技術(shù)含量、新產(chǎn)品上市的周期、新產(chǎn)品的銷售額、市場份額等主要的與成果相關(guān)的指標,這類指標的確定應(yīng)該和研究開發(fā)部門的主管以及研究開發(fā)人員進行共同討論,獲取考評人與被考評人的認同。

4.工作行為項目考評：由該員工的部門經(jīng)理對該員工的工作進行評估,主要根據(jù)該開發(fā)人員在過去一定時期內(nèi)所從事的一定任務(wù),就任務(wù)難度、任務(wù)緊迫度、該員工表現(xiàn)的協(xié)作精神及努力程度進行主觀考評。

5.綜合評分：根據(jù)以上研發(fā)人員自評和部門主管評定的兩項積分進行加權(quán),最終得出該研究開發(fā)人員績效評分,可以較為客觀地反映該員工該年度內(nèi)的績效。

評價制度

在大多數(shù)公司里,年終獎和工資一樣被要求嚴格保密。在調(diào)查中,幾乎所有被問及的公司負責人,都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答,而底下的員工倒十分樂意談?wù)?但卻再三要求對其姓名保密。

據(jù)某企業(yè)人力資源主管透露,之所以回避年終獎話題,是因為年終獎涉及的獎勵額度比較大,授獎面寬,又處在新舊年度交替的時間接口,對職工的心理影響較大,因此往往采取“模糊發(fā)放”方式,不公開金額。

然而,這種做法似乎每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測,對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑以及不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中,沒完沒了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁。這種狀況一般要持續(xù)到春節(jié)前后,嚴重的會影響下一年的工作。

那么如何發(fā)放年終獎才能體現(xiàn)公平公正,才能讓員工滿意?有專家提出,年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外,保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專家劉昕博士認為,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低?尤其是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制度。在人力資源管理系統(tǒng)較為健全,管理比較規(guī)范的較大企業(yè)中,至少應(yīng)當公開年終獎的計算以及發(fā)放方案。同時,年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當公開,還要取決于企業(yè)員工對于獎金差距的接受程度。但是對于具體的個人實得獎金額?則不一定公開宣布,同時應(yīng)當允許員工私下溝通或到人力資源管理部門查詢和比較。而在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,企業(yè)可以以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。無論是采用“紅包制”,還是公開制,要想提高員工滿意度,加強管理、完善績效考評是必經(jīng)之路。畢竟,管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復(fù)返”了。

發(fā)放意義

很多公司都將年終獎作為成本或負擔,這樣的結(jié)局是“雙輸”

人力資源的激勵與懲罰手段要分開使用,年終獎金是正向激勵導(dǎo)向的部分：

第一、企業(yè)制定年度激勵計劃要從年度績效目標入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優(yōu)用的,在企業(yè)實現(xiàn)目標的同時,員工獲得應(yīng)有的業(yè)績獎金。

第二、如果沒有激勵計劃,建議適當平均化,如果企業(yè)效益好,整體高一些,效益差,整體低一些。不要拉開很大差距,沒有依據(jù)的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。如果只是到了年底為發(fā)獎金而發(fā)獎金,一定給企業(yè)帶來很大的被動。

把年終獎金看作成本或負擔,關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值和作用,在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考,在操作上簡單化處理的結(jié)果。要改變這種局面,要從根本上入手：

第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認真的看待激勵計劃和業(yè)績目標績效;

第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎;

第三、對待年度業(yè)績評價和激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴肅。

年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵,工資是對員工日常工作的一種回報體現(xiàn),兩者在使用上定位一定要清楚,不要混在一起。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱為付薪理念問題,是經(jīng)常會被忽視的,但卻是最最核心的問題。

1.固定工資體現(xiàn)崗位日常工作對于企業(yè)的價值;

2.年度績效獎金體現(xiàn)高績效工作對于公司年度業(yè)績提供的貢獻;

3.對于另一些有潛質(zhì)的人員,公司要付的是為其個人能力和未來發(fā)展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。

首先,年終獎的發(fā)放要體現(xiàn)3個導(dǎo)向：

第一、體現(xiàn)公司年度業(yè)績狀況。這樣做的優(yōu)點是可以鼓勵員工更關(guān)心公司的利益,穩(wěn)定員工隊伍,建立其員工與企業(yè)的利益共同體。

第二、體現(xiàn)員工年度工作業(yè)績。通過對員工進行一定程序的年終評估,然后以此為標準發(fā)放年終獎,這種規(guī)范的考核方式比較容易做到公正公平、賞罰分明,能減少由年終獎分配引發(fā)的種種矛盾和問題。

第三、要與年初業(yè)績和激勵計劃保持一致。體現(xiàn)企業(yè)對于員工的承諾和責任。

其次,年終獎發(fā)放要把握好三個步驟。

第一、回顧年度計劃和業(yè)績協(xié)議。對于計劃和目標的確認是評價的前提。

第二、評價公司業(yè)績和員工業(yè)績。避免造成工作業(yè)績差的偷著樂,工作賣力業(yè)績好的憤憤不平的現(xiàn)象。

第三、核算并發(fā)放獎金,制定新的業(yè)績和激勵計劃,做到步步有條不紊。

再次,年終考核也是一個值得關(guān)注的問題,主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一、年初業(yè)績計劃要清楚�？冃�明確,才可能兼顧公平。第三、年度業(yè)績結(jié)果要明確。第四、獎罰要有章法,考慮多種獎勵方式,不要企圖畢其功于一役。

只要將以上問題協(xié)調(diào)好,并且重視日常過程的管理,那么年終獎終究會取得皆大歡喜的效果。

注重公平性

公平包括外部公平和內(nèi)部公平兩種。做到外部公平可以使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎,如有可能在絕對數(shù)量上可以高于行業(yè)平均水平,這對提升員工對企業(yè)的滿意度和忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量,如果兩者是相等的,則員工會認為公平,否則不公平。要把握好公平性這一原則,企業(yè)可以采用以下手段來實現(xiàn)：

1.做好外部市場調(diào)查

知己知彼,方能百戰(zhàn)不殆,企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進行外部薪酬水平和內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查,通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對年終獎水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見,再結(jié)合外部市場尤其是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進行針對性的設(shè)計和調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時,企業(yè)可以通過多種途徑尤其是非正式交流的方式來獲得外部信息,因為非正式交流往往可以收集到正規(guī)渠道收集不到的有效數(shù)據(jù)。

2.科學(xué)評價員工績效

當今企業(yè),大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系,然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多,這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難,發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感覺走了。因此,要使年終獎發(fā)的科學(xué)就必須盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績,避免“工作績效評價就是對員工人際關(guān)系的評價”的誤區(qū)。這要求,企業(yè)在年終考核時必須來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人,才能使年終獎的數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來,避免平均主義或多勞少得的不良現(xiàn)象。

3.公平設(shè)計年終獎

修斯特曾指出：在對組織的決策滿意度方面,參與決策的員工比未參與的員工高。其實,任何與員工利益有關(guān)的政策或制度的設(shè)計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應(yīng)該如

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