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產(chǎn)品經(jīng)理如何履行自己的角色和職責(zé)
自1927年寶潔公司設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，建立產(chǎn)品管理體系以來，已經(jīng)過去了近80年。盡管眾多的企業(yè)都設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品管理體制，但真正能夠有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的角色和職責(zé)的企業(yè)并不多見。
產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)行中碰到的典型問題
1 對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責(zé)不夠準(zhǔn)確和全面，如有的公司產(chǎn)品經(jīng)理僅是隸屬于營(yíng)銷經(jīng)理的職位，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品策劃等參謀職能，有的公司則把產(chǎn)品經(jīng)理等同于產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，還有的公司干脆設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理來負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)支持方面的工作;
2 盡管給產(chǎn)品經(jīng)理賦予了產(chǎn)品管理全過程的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌的職能，但由于企業(yè)部門分割較嚴(yán)重，職能化文化色彩濃厚，造成產(chǎn)品經(jīng)理實(shí)際上的影響力很有限，甚至名存實(shí)亡;
3 沒有合格的人員承擔(dān)能夠承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)。在公司創(chuàng)業(yè)期，往往就一個(gè)或一類產(chǎn)品，總經(jīng)理實(shí)際上就是公司的產(chǎn)品經(jīng)理。隨著公司產(chǎn)品的增多，公司發(fā)現(xiàn)各類產(chǎn)品都需要有人來負(fù)責(zé)，對(duì)負(fù)責(zé)人的要求應(yīng)該是既懂營(yíng)銷，又懂產(chǎn)品，但企業(yè)里往往是技術(shù)專才、銷售專才比較多，難以找到能夠把市場(chǎng)、產(chǎn)品和技術(shù)打通的人才;
4 企業(yè)的組織和流程不健全導(dǎo)致產(chǎn)品經(jīng)理花了過多時(shí)間去應(yīng)付隨機(jī)性、臨時(shí)性的事務(wù)，沒有時(shí)間去考慮策略性和規(guī)劃性的工作，導(dǎo)致產(chǎn)品管理舉步維艱。
怎樣有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)呢?
1、首先，我們要搞清楚產(chǎn)品經(jīng)理如何定位，即產(chǎn)品經(jīng)理的使命是什么。
很多企業(yè)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位是比較狹窄的，如：準(zhǔn)確定義市場(chǎng)需求，確保產(chǎn)品開發(fā)符合市場(chǎng)的要求;對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研和營(yíng)銷工作進(jìn)行規(guī)劃并組織實(shí)施，推動(dòng)產(chǎn)品銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這些對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的定位概括了產(chǎn)品經(jīng)理的部分職能，但不完整。我認(rèn)為要完整地理解產(chǎn)品經(jīng)理的使命，應(yīng)從企業(yè)為什么要設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理這一問題出發(fā)?對(duì)于產(chǎn)品多元化的企業(yè)來說，再依靠總經(jīng)理、營(yíng)銷副總或研發(fā)副總來經(jīng)營(yíng)和管理所有的產(chǎn)品顯然已經(jīng)不現(xiàn)實(shí)，這就需要根據(jù)產(chǎn)品的分類由產(chǎn)品經(jīng)理來分別負(fù)責(zé)，所以產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的使命，即對(duì)所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理，對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)，對(duì)產(chǎn)品的損益負(fù)責(zé)。
按照產(chǎn)品經(jīng)理的使命，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)非常重要的角色及職責(zé)，這些角色及職責(zé)將體現(xiàn)在產(chǎn)品全生命周期整個(gè)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)中。典型的產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)如下：
市場(chǎng)研究：
組織對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研，跟蹤并研究相關(guān)產(chǎn)品用戶需求，收集和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，研究其發(fā)展動(dòng)態(tài)和和行業(yè)動(dòng)態(tài)，并提出市場(chǎng)研究成果報(bào)告;
根據(jù)公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，選取目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)，確定產(chǎn)品定位;
組織制訂細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并將該業(yè)務(wù)計(jì)劃落實(shí)到具體產(chǎn)品的業(yè)務(wù)計(jì)劃中;
產(chǎn)品規(guī)劃：
參與制定產(chǎn)品戰(zhàn)略和產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃;
協(xié)助制訂產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃，組織實(shí)施所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃，并定期提出修改建議;
在公司內(nèi)外收集有關(guān)新產(chǎn)品的創(chuàng)意，并組織論證;
根據(jù)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃或經(jīng)過論證的創(chuàng)意，提出新產(chǎn)品開發(fā)的項(xiàng)目任務(wù)書，提交產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì)評(píng)審立項(xiàng);
產(chǎn)品開發(fā)：
指導(dǎo)和監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)過程，特別是需求分析和管理、產(chǎn)品定義、差異化分析等環(huán)節(jié);
在產(chǎn)品開發(fā)過程中，組織對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)研工作，定期收集市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)信息，以指導(dǎo)項(xiàng)目組的開發(fā)，并為產(chǎn)品開發(fā)各階段評(píng)審提供決策依據(jù);
必要時(shí)擔(dān)任開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理;
產(chǎn)品上市：
組織和協(xié)調(diào)新產(chǎn)品試銷工作，提供產(chǎn)品試銷報(bào)告;
負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)布工作，對(duì)市場(chǎng)發(fā)布進(jìn)行協(xié)調(diào)和跟蹤;
制定新產(chǎn)品上市計(jì)劃，并組織新產(chǎn)品的上市推廣，確保新產(chǎn)品快速上市;
生命周期管理：
協(xié)同財(cái)務(wù)部門監(jiān)控產(chǎn)品的銷售和贏利情況，提出新的營(yíng)銷策略;
指導(dǎo)和監(jiān)督產(chǎn)品銷售工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案;
提出產(chǎn)品優(yōu)化和改進(jìn)的建議，并監(jiān)控實(shí)施;
提出產(chǎn)品退出的建議和方案，經(jīng)批準(zhǔn)后監(jiān)控實(shí)施;
當(dāng)然，產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)根據(jù)行業(yè)和產(chǎn)品性質(zhì)的不同會(huì)有所不同，各塊職責(zé)的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。無疑，這些職責(zé)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)成功來說，都是非常重要的，企業(yè)應(yīng)該慎重地選擇適當(dāng)?shù)娜藛T、建立響應(yīng)的組織架構(gòu)和流程來履行它們。
選擇合格的人員或團(tuán)隊(duì)是第一步。有些企業(yè)非常重視產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)(Marketing)工作的整合，如華為公司一貫注重產(chǎn)品開發(fā)人員直接面向市場(chǎng)和向市場(chǎng)部門流動(dòng)，很早就實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線+資源部門的管理模式，培養(yǎng)了大量深諳市場(chǎng)之道的產(chǎn)品和技術(shù)人員，這樣選擇合格產(chǎn)品經(jīng)理的余地就很大，這也是華為能夠持續(xù)推出大量新產(chǎn)品的關(guān)鍵。但對(duì)很多企業(yè)來說，長(zhǎng)期以來產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)管理工作相對(duì)獨(dú)立運(yùn)行，合格的產(chǎn)品經(jīng)理人選很難找，這就需要建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來講，這些企業(yè)必須建立相應(yīng)的體系和機(jī)制來培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。
2、第二步是建立組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。
產(chǎn)品經(jīng)理從縱向的組織結(jié)構(gòu)來看，是一個(gè)橫向的職位，所以也需要一個(gè)矩陣式的組織結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制。更為重要的是，應(yīng)該建立跨部門的業(yè)務(wù)流程來支持產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，以有效協(xié)同各個(gè)部門涉及到產(chǎn)品管理方面的工作，否則產(chǎn)品經(jīng)理的運(yùn)行將困難重重。寧波方太在2002年初設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理，立屬于市場(chǎng)部，但一直運(yùn)作不理想，與開發(fā)部門協(xié)作很困難。通過思捷達(dá)咨詢的幫助，方太引進(jìn)了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))，建立市場(chǎng)管理流程和產(chǎn)品開發(fā)流程，進(jìn)一步明確了產(chǎn)品經(jīng)理的定位和職責(zé)，理順了與產(chǎn)品開發(fā)的關(guān)系，使得產(chǎn)品經(jīng)理的作用得到明顯的提高。
另外，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)中很多是專業(yè)性很強(qiáng)的工作，需要有相應(yīng)的專業(yè)方法和工具來支持，如業(yè)務(wù)分析、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶需求定義、財(cái)務(wù)分析等方面的方法和工具，同時(shí)，還應(yīng)該建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)，使數(shù)據(jù)得以有效的管理，并便于溝通和貢獻(xiàn)。
總之，產(chǎn)品經(jīng)理要有效履行產(chǎn)品經(jīng)理的角色及職責(zé)，需要通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作推動(dòng)工作，需要依據(jù)業(yè)務(wù)流程開展工作，并且用方法和工具來武裝自己。
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